Tag Organisationsentwicklung

Der Wandel im Change Management

Change Management (https://de.wikipedia.org/wiki/Ver%C3%A4nderungsmanagement) ist ein wesentlicher Aspekt der Organisationsentwicklung. Traditionelle Methoden wie das Kotter Model und das ADKAR Model stoßen jedoch oft an ihre Grenzen, wenn es darum geht, die Komplexität moderner, dynamischer Umgebungen zu bewältigen. Dies führt zu einer wachsenden Unzufriedenheit unter erfahrenen Veränderungsagenten und einer steigenden Nachfrage nach innovativen Lösungen.

Bedarf an zeitgemäßen Modellen

Es besteht ein wachsender Bedarf an modernen Change-Management-Methoden, die besser auf komplexe und sich schnell verändernde Umgebungen reagieren können. Die digitale Transformation und die sich ständig weiterentwickelnde Geschäftswelt erfordern Ansätze, die nicht nur die Psychologie hinter Veränderungen verstehen, sondern auch eine robuste Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern sicherstellen.

Das Sacred Cow Framework von Dr. Stephan Meyer

Zu den vielversprechenden neuen Ansätzen gehört Dr. Stephan Meyers Sacred Cow Framework (https://www.redner-veraenderung-psychologie.de). Dieses Modell kombiniert traditionelle und moderne Methoden, um Veränderungen effektiv und anpassungsfähiger zu gestalten. Es bietet frische Perspektiven und praktische Anwendungen, die Unternehmen dabei unterstützen, komplexe Veränderungen erfolgreich zu navigieren.

Ziele und Vorteile des modernen Change Managements

Die primären Ziele des Change Managements umfassen die Verbesserung der organisatorischen Effizienz, die Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit und die Sicherstellung der Übereinstimmung mit der Unternehmensvision (https://www.bwl-lexikon.de/wiki/unternehmensvision/). Ein weiteres Ziel ist es, eine Kultur der Anpassungsfähigkeit zu fördern. Dies erfordert eine bessere interne Kommunikation und die effektive Nutzung von Mitarbeiterfeedback, um potenzielle Hindernisse frühzeitig zu identifizieren.

Fazit

Abschließend lässt sich sagen, dass die Modernisierung eines Unternehmens nicht nur eine Frage der Notwendigkeit, sondern auch der Wahl der richtigen Methoden ist. Wer sein Unternehmen zukunftssicher gestalten möchte, sollte bereit sein, die modernsten und effektivsten Ansätze des Changemanagements zu nutzen. Nur so kann man sicherstellen, dass die Transformation nicht nur erfolgreich, sondern auch nachhaltig ist. Es ist an der Zeit, alte Gewohnheiten abzulegen und den Mut zu haben, neue Wege zu beschreiten.

Internationaler Keynote Speaker Dr. Stephan Meyer.

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Dr. Stephan Meyer
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Wie Arbeitgebende die junge Generation Z gewinnen und halten können

Gesundheitswesen im Wandel
Wie Arbeitgebende die junge Generation Z gewinnen und halten können

Als ehemaliger langjähriger Mitarbeiter einer Betriebskrankenkasse habe ich die Entwicklungen im Gesundheitswesen und die damit verbundenen Herausforderungen für Arbeitgebende aus erster Hand miterlebt. Die zunehmende Digitalisierung, der demografische Wandel und nicht zuletzt der Eintritt der jungen Generation Z in den Arbeitsmarkt haben die Anforderungen an Personalmanagement und Organisationsentwicklung grundlegend verändert. In diesem Artikel ziele ich daher darauf ab, ein umfassendes Bild der Generation Z und ihrer Auswirkungen auf die Arbeitswelt, insbesondere im Gesundheitssektor, zu zeichnen und konkrete Handlungsempfehlungen für Arbeitgebende abzuleiten.

Die vorliegende Analyse basiert auf einer umfassenden Literaturrecherche aktueller Studien und Fachpublikationen zu den Themen Generation Z, Arbeitsmarktentwicklung und Arbeitgeberattraktivität. Besonderer Fokus wurde auf Quellen gelegt, die sich auch mit den spezifischen Herausforderungen im Gesundheitswesen auseinandersetzen. Die Erkenntnisse wurden durch meine persönlichen Erfahrungen aus der Praxis ergänzt und kontextualisiert.

Charakteristika und Einstellungen der Generation Z
Die Generation Z, geboren zwischen 1995 und 2010, zeichnet sich durch spezifische Merkmale und Einstellungen aus, die einen signifikanten Einfluss auf ihre Erwartungen an die Arbeitswelt haben.

Rückläufige Zufriedenheit und psychische Belastung
Schnetzer et al. (2024) stellen in ihrer Trendstudie fest, dass die Zufriedenheit junger Menschen mit ihrem Leben in den letzten Jahren deutlich zurückgegangen ist. Diese Entwicklung wird auf verschiedene Faktoren zurückgeführt, darunter die anhaltenden Auswirkungen der Corona-Pandemie, wirtschaftliche Unsicherheiten und globale Krisen. Die Autoren führen die besorgniserregend hohe psychische Belastung junger Menschen aus, welche auch nach dem Ende der Pandemie nicht signifikant zurückgegangen sei (Schnetzer et al., 2024). Diese Erkenntnisse decken sich auch mit meinen Beobachtungen aus der Praxis: auch die Krankenkassen verzeichnen einen Anstieg der Inanspruchnahme psychologischer Unterstützungsangebote durch junge Mitarbeitende.

Politische Einstellungen und gesellschaftliches Engagement
Ein weiterer bemerkenswerter Aspekt ist die Verschiebung politischer Einstellungen innerhalb der Generation Z. Schnetzer et al. (2024) berichten hierzu von einem deutlichen Rechtsruck in den politischen Präferenzen junger Menschen und einem bemerkenswerten Zuwachs an Zustimmung für die AfD. Diese Entwicklung könnte weitreichende Auswirkungen auf das gesellschaftliche Engagement und die Wertvorstellungen dieser Generation haben.

Klimabewusstsein vs. Handlungsbereitschaft
Ein interessanter Widerspruch zeigt sich im Bereich des Klimaschutzes. Während das Bewusstsein für Klimafragen in der Generation Z stark ausgeprägt ist, besteht eine Diskrepanz zur tatsächlichen Handlungsbereitschaft. Parment (2024) merkt dazu an, dass die Generation Z ein hohes Maß an Klimabewusstsein zeige, jedoch oft eine begrenzte Bereitschaft zu konkreten Verhaltensänderungen im Alltag. Trotzdem zeigt die Generation Z grundsätzlich eine Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung. Die junge Generation sei durchaus bereit, Verantwortung zu übernehmen – allerdings unter ihren eigenen Bedingungen und damit einhergehend mit klaren Erwartungen an ihre Arbeitgebenden (Bürger und Ellner, 2024).

Fokus auf Work-Life-Balance und Selbstverwirklichung
Ein zentrales Merkmal der Generation Z ist allerdings ihr ausgeprägter Fokus auf Work-Life-Balance und Selbstverwirklichung im Beruf. Für die Generation Z ist Arbeit nicht mehr der zentrale Lebensinhalt. Sie suchen nach einem ausgewogenen Verhältnis zwischen beruflicher Erfüllung und persönlicher Entwicklung. Arbeitgebende müssen ein Umfeld schaffen, welches Selbstverwirklichung, Work-Life-Balance und attraktive Karriereperspektiven vereint (Nogai, 2024).

Herausforderungen für Arbeitgebende
Diese spezifischen Charakteristika und Einstellungen der Generation Z stellen Arbeitgebende, besonders im Gesundheitswesen, vor neue Herausforderungen, welche eine Anpassung traditioneller Strukturen und Prozesse erfordern. Im Kontext des demografischen Wandels und des zunehmenden Fachkräftemangels gewinnt die Arbeitgebermarke an Bedeutung. Eine starke Arbeitgebermarke ist in Zeiten des ‚War for Talents‘ nicht mehr nur optional, sondern überlebensnotwendig für Unternehmen (Maas, 2024). Für Arbeitgebende im Gesundheitswesen bedeutet dies, ihre Attraktivität gezielt zu kommunizieren und zu stärken. Dabei müssen die spezifischen Bedürfnisse und Werte der Generation Z berücksichtigt werden:

Anpassung von Führungsmodellen
Die Erwartungen der Generation Z an Führung unterscheiden sich deutlich von denen früherer Generationen. Traditionelle, hierarchische Führungsmodelle stoßen bei der Generation Z auf wenig Akzeptanz. Sie erwarten Führungskräfte, die als Mentoren agieren, regelmäßiges Feedback geben und Wertschätzung zeigen (Bürger und Ellner, 2024).

Entwicklung einer einheitlichen Corporate Identity
Die Konsistenz zwischen externer Markenwahrnehmung und interner Unternehmenskultur gewinnt an Bedeutung. Unternehmen müssen eine kohärente Corporate Identity entwickeln, die sowohl Kunden als auch Mitarbeitende anspricht und authentisch gelebt wird (Parment, 2024).

Kontinuierliches Employer Branding
Zuletzt darf die Pflege der Arbeitgebermarke kein einmaliger Prozess sein, sondern erfordert kontinuierliche Aufmerksamkeit. Erfolgreiches Employer Branding erstreckt sich über den gesamten Mitarbeiterlebenszyklus, von der Rekrutierung bis zum Ausscheiden aus dem Unternehmen – hierbei sind sich die herangezogenen Quellen einig.

Um den Anforderungen der Generation Z gerecht zu werden, sind außerdem umfassende organisatorische Veränderungen erforderlich:

Ganzheitliche Organisationsentwicklung
Eine erfolgreiche Integration der Generation Z erfordert eine ganzheitliche Organisationsentwicklung, die alle Generationen einbezieht und gleichzeitig die spezifischen Bedürfnisse der Gen Z berücksichtigt (Bürger und Ellner, 2024). Die Zusammenarbeit verschiedener Generationen erfordert spezifische Kompetenzen. Unternehmen müssen aktiv Generationenkompetenz und altersgerechte Führung fördern, um Konflikte zu minimieren und Synergien zu nutzen (Parment, 2024).

Optimierung von Recruiting und Ausbildung
Auch die Anpassung von Rekrutierungs- und Ausbildungsprozessen ist entscheidend. Traditionelle Recruiting-Methoden greifen bei der Generation Z oft zu kurz. Unternehmen müssen innovative, digitale Ansätze entwickeln, um junge Talente anzusprechen und zu binden (Maas, 2024). Nogai 2024 meint: „Mit Gamification, Virtual Reality, diversen Online-Learning-Angeboten und Peer Learning Circles gibt es sehr viel mehr Möglichkeiten als den klassischen Hörsaal, um die eigene Lernreise zu starten.“ Das soll nicht heißen, dass im Gesundheitswesen jeder Expertenfähigkeiten im Bereich der künstlichen Intelligenz entwickeln muss. Es geht im Endeffekt darum, bei Nachwuchskräften mit diesen Angeboten, die Lust am Lernen wiederzuerwecken (Nogai, 2024).

Anpassung von Vergütungssystemen und Arbeitsmodellen
Zudem erfordern die Erwartungen der Generation Z an Vergütung und Leistungsanerkennung eine Überarbeitung bestehender Systeme. Flexible und transparente Vergütungsmodelle, die individuelle Leistungen honorieren und gleichzeitig Work-Life-Balance-Aspekte berücksichtigen, werden zunehmend wichtiger (Nogai, 2024). Flexibilität ist für die Generation Z auch bei Arbeitszeit und -ort von großer Bedeutung. Schnetzer et al. (2024) stellen fest, dass Unternehmen, die flexible Arbeitsmodelle anbieten, einen deutlichen Wettbewerbsvorteil bei der Rekrutierung junger Talente haben.

Konkrete Handlungsempfehlungen
Basierend auf den analysierten Studien und meinen Erfahrungen aus der Praxis lassen sich die folgenden konkreten Handlungsempfehlungen für Arbeitgebende im Gesundheitswesen ableiten.

Stärkung des digitalen Recruitings:
Entwicklung innovativer, digitaler Rekrutierungsstrategien, welche die Präferenzen der jungen Generation Z berücksichtigen.

Modernisierung von Ausbildungskonzepte:
Integration von praxisnahen und technologiebasierten Lernmethoden in die Ausbildung.

Individuelle Karrierepfade:
Entwicklung flexibler Karrieremodelle, welche individuelle Entwicklungsmöglichkeiten bieten.

Regelmäßige Feedback-Kultur:
Etablierung strukturierter Feedback-Prozesse, die den Bedürfnissen der Generation Z nach kontinuierlicher Rückmeldung entsprechen.

Nachhaltigkeitsintegration:
Verankerung von Nachhaltigkeits- und CSR-Aspekten in der Unternehmenskultur, um den Wertvorstellungen der Generation Z gerecht zu werden.

Work-Life-Balance-Förderung:
Implementierung von Maßnahmen zur Förderung einer ausgewogenen Work-Life-Balance, wie flexible Arbeitszeiten oder Sabbatical-Programme.

Mentoring-Programme:
Einführung generationenübergreifender Mentoring-Programme zur Förderung des Wissenstransfers und der Generationenkompetenz.

Digitalisierung der Arbeitsprozesse:
Investition in moderne, digitale Arbeitstools und -prozesse, um den technologischen Erwartungen der Generation Z gerecht zu werden.

Transparente Kommunikation:
Entwicklung klarer und transparenter Kommunikationsstrukturen, die den Informationsbedürfnissen der Generation Z entsprechen.

Sinnstiftende Arbeitsinhalte:
Verdeutlichung der gesellschaftlichen Relevanz und des Sinns der Arbeit im Gesundheitswesen, um die intrinsische Motivation junger Mitarbeitender zu fördern.

Fazit und Ausblick
Die Integration der Generation Z in die Arbeitswelt, insbesondere im Gesundheitswesen, stellt Arbeitgeber vor komplexe Herausforderungen. Gleichzeitig bietet sie enorme Chancen für Innovation und Weiterentwicklung. Für die Zukunft wird es entscheidend sein, dass Arbeitgeber im Gesundheitswesen kontinuierlich an ihrer Attraktivität arbeiten und ihre Organisationsstrukturen an die sich wandelnden Bedürfnisse anpassen. Nur so können sie im zunehmenden Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte bestehen und gleichzeitig ein Arbeitsumfeld schaffen, das alle Generationen motiviert und bindet.

Die erfolgreiche Bewältigung dieser Aufgabe erfordert ein tiefgreifendes Verständnis für die Bedürfnisse und Werte dieser und der nachfolgenden Generationen sowie die Bereitschaft zu umfassenden organisatorischen Veränderungen. Dass hierbei die genannten Handlungsempfehlungen Arbeitgebende im Gesundheitswesen vor scheinbar unlösbare oder nicht finanzierbare Herausforderungen stellt, ist mir als Unternehmensberater für Employer Branding durchaus bewusst. Doch schon allein die Implementierung flexibler Arbeitsmodelle, die Stärkung der digitalen Kompetenzen und die Entwicklung einer wertschätzenden Führungskultur haben sich als Schlüsselfaktoren für die erfolgreiche Rekrutierung und Integration junger Mitarbeitender erwiesen.

Die Generation Z bringt frische Perspektiven und innovative Ideen in die Arbeitswelt ein. Arbeitgebende im Gesundheitswesen und darüber hinaus, die es schaffen, diese Potenziale zu nutzen und gleichzeitig den spezifischen Herausforderungen dieser Generation gerecht zu werden, werden langfristig erfolgreich sein und einen wichtigen Beitrag zur Zukunftsfähigkeit des Arbeitsmarktes leisten.

Literaturverzeichnis
Bürger Bernd, Ellner Heidi (2024). Generation Z und Alpha: Verstehen, gewinnen, binden – ein Wegweiser für die Polizei. Springer Gabler. Wiesbaden.

Maas, Rüdiger (2024). Generation arbeitsunfähig: Wie uns die Jungen zwingen, Arbeit und Gesellschaft jetzt neu zu denken. Goldmann Verlag. München.

Nogai Zoe (2024). Ideen von heute für die Arbeitswelt von morgen: Wie sich Top-Voices der Generation U30 das Berufsleben der Zukunft vorstellen. Haufe Group. Freiburg.

Parment Anders (2024). Die Generation Z: Die Hoffnungsträgergeneration in der neuen Arbeitswelt. Springer Gabler. Wiesbaden.
Schnetzer Simon, Hampel Kilian, Hurrelmann Klaus (2024). Trendstudie „Jugend in Deutschland 2024: Verantwortung für die Zukunft? Ja, aber“. Datajockey Verlag. Kempten.

Augenstein Consulting ist eine deutschsprachige Unternehmensberatung, spezialisiert auf Employer Branding, Führungskräfteentwicklung und moderne IT-Lösungen. Ich unterstütze Unternehmen dabei, sich als attraktive Arbeitgebende zu positionieren und eine zukunftsorientierte Arbeitskultur zu etablieren. Mein besonderer Fokus liegt auf den Bedürfnissen der jungen Generation Z und aktuellen Arbeitsmarkttrends wie Remote Work oder Work-Life-Balance. Von der strategischen Planung bis zur operativen Umsetzung begleite ich meine Kundinnen und Kunden mit maßgeschneiderten Workshops, Coachings und IT-Dienstleistungen, um deren Wettbewerbsfähigkeit in der modernen Arbeitswelt zu stärken.

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Christoph Augenstein-Drescher
Curiestraße 2
70563 Stuttgart
071197574321
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Zukunft ist kein Zufall!

Baden AG, 12.02.2024

Das renommierte Wirtschaftsmagazin Forbes hat das in Baden ansässige Unternehmen Team Factory GmbH als einen von zehn Premium-Berater für Organisationsentwicklung ausgezeichnet. Gemäss Forbes zeichnen sich Premium-Berater für Organisationsentwicklung durch ihre umfassende Erfahrung, fundierte Ausbildung und kundenspezifischen Ansätze aus. Mit ihrem ganzheitlichen Blick auf Organisationen, herausragenden Kommunikations- und Führungsfähigkeiten sowie einer ausgeprägten Innovationsorientierung begleiten sie Organisationen in einer von Veränderung geprägten Arbeitswelt.
Das Team der Team Factory GmbH begleitet Menschen und Organisationen dabei, sich auf die Zukunft vorzubereiten. Viele ihrer Kunden machen sich auf den Weg, Pionier der Arbeitswelt zu werden, indem sie eine Umgebung und Struktur schaffen, wo die Mitarbeitenden mitgestalten und ihr volles Potenzial einbringen können. Mit einem gemeinsam entwickelten Zukunftsbild, neuen Formen der Zusammenarbeit, teamübergreifenden Communities und inspirierenden Lernformaten begleitet Team Factory ihre Kunden menschenzentriert und auf Augenhöhe. Die Experten für Wandel sind davon überzeugt, dass die Zukunft hirngerecht und partizipativ gestaltet werden muss. Deshalb verstehen sie sich selbst als Reisebegleiter für Transformation Journeys und agieren nicht als typische Berater.
Zu den Team Factory Kunden zählen namhafte Unternehmen aus der Industrie, Energiewirtschaft, Software, Beratungshäuser, Finanzdienstleitung und Öffentlicher Verkehr.
Daniela Dollinger ist Gründerin und Co-Geschäftsführerin von Team Factory. Ihre Überzeugung ist: Zukunft ist kein Zufall! Gemeinsam mit Ralf Günthner ist sie Autorin von Hirn 1.0 trifft Technologie 4.0 – Der Mensch und seine kreativen Potentiale im Fokus.

Ansprechpartnerin: Mona Scheurer, mona.scheurer@team-factory.com
Team-Factory GmbH
Bruggerstrasse 69
CH-5400 Baden

www.team-factory.com

Zukunft ist kein Zufall!

Team-Factory – Ihre Tansformations-Experten, Organisationsentwickler:innen und Executive Coaches

Möchten Sie Pionier in der Arbeitswelt werden? Dann sind Sie bei uns genau richtig. Gemeinsam mit unseren Kundinnen und Kunden identifizieren wir Zukunftschancen, ergründen neue Formen der Zusammenarbeit und machen Organisationen resilienter. Die Menschen und ihre Potentiale stehen dabei immer im Fokus – ganz im Sinne einer menschenzentrierten und hirngerechten Transformation.

Wie einen nachhaltigen Wandel gestalten und die Menschen mit auf die Reise nehmen?

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5400 Baden
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Jutta Reichelt zeigt den Weg zu zeitgemäßer Führung mit Menschlichkeit, Transparenz und Vertrauen.

Jutta Reichelt setzt Impulse für nachhaltige Veränderung im Leadership.

„Die einzige Konstante im Leben ist der Wandel.“ – Dieses Prinzip prägt nicht nur unser tägliches Dasein, sondern auch die Welt der Führung. Jutta Reichelt stellt sich dieser Dynamik und eröffnet neue Perspektiven in einer Ära des Wandels. Sie plädiert für eine authentische, auf Menschen fokussierte Führung, die nicht nur den Unternehmenserfolg, sondern auch das Wohlbefinden der Belegschaft in den Mittelpunkt stellt.

Im Zeitalter der kollektiven Führung betont die Ratgeberin und Gefährtin von Organisationen und Führungskräften die Wichtigkeit transparenter Machtverteilung und aktiver Einbeziehung der Mitarbeitenden. Die Förderung von Verantwortungsbewusstsein, Kreativität und Innovation durch offene Kommunikation und partizipative Entscheidungsprozesse steht dabei im Fokus.

Der Weg zur Selbstorganisation startet laut Jutta Reichelt mit der Selbstreflexion der Führungskraft. Sie hebt hervor, wie essenziell es ist, die eigenen Bedürfnisse nicht aus den Augen zu verlieren und Räume für Veränderungen zu schaffen. Eine positive Unternehmenskultur werde durch die individuelle Entwicklung der Führungspersonen gestärkt.

Vertrauen bilde dabei das Fundament jeder erfolgreichen Führung. Authentisches Handeln, das Eingestehen von Fehlern und das Halten von Versprechen stehen laut der Expertin im Zentrum. Durch den Aufbau von Vertrauen würden Führungspersonen nicht nur ihre Beziehung zum Team stärken, sondern außerdem ein positives und produktives Arbeitsumfeld schaffen.

Die steigenden Anforderungen an Führungskräfte erfordern einen Abschied vom traditionellen Top-Down-Ansatz. Jutta Reichelt betont die Notwendigkeit einer Transformation zu einfühlsamer Führung, die nicht nur das Wohlbefinden der Belegschaft, sondern auch den nachhaltigen Unternehmenserfolg beeinflusse.

Jutta Reichelt skizziert einen Weg von Führungskräften zu Führungspersonen, der nicht nur Unternehmen, sondern auch Menschen positiv beeinflusst. Durch enge Zusammenarbeit, offene Kommunikation und die Bereitschaft, Verantwortung zu teilen, können Führungskräfte eine nachhaltige Veränderung in ihrer Führungsphilosophie erleben und so den Wandel aktiv gestalten.

In ihrem persönlichen Blog (https://www.jutta-reichelt.de/blog/) informiert Jutta Reichelt über viele weitere Themen, die Organisationen auf Erfolgskurs bringen.

Mehr Informationen und Kontakt zu Jutta Reichelt gibt es hier: www.jutta-reichelt.de (https://www.jutta-reichelt.de)

Jutta Reichelt – Organisationen auf Erfolgskurs

Situationen, in denen Teams nicht zusammenarbeiten, Unternehmen und Organisationen nicht effektiv arbeiten und Führungskräfte eine andere Sprache als ihre Mitarbeitenden sprechen, sind nur einige Herausforderungen, die die heutige Arbeitswelt mich sich bringt. Darüber hinaus fordern die Digitalisierung, der demographische und gesellschaftliche Wandel, neue oder sich verändernde Märkte und aktuelle Entwicklungen Organisationen stetig heraus.

Jutta Reichelt arbeitet mit ihren Kunden daran, diesen Herausforderungen wirksam zu begegnen, indem sie Raum für Entwicklungen schafft sowie Unsicherheiten und Ungleichgewichte auflöst. Als Gefährtin, Leuchtturm und Ratgeberin für ihre Kunden arbeitet sie strategisch und fokussiert, aber auch mit Leichtigkeit und Begeisterung, um Organisationen auf ihrem Kurs Richtung mehr Effizienz und Wirksamkeit zu begleiten.

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Christian Roth spricht darüber, warum Experimente gut für die Unternehmensentwicklung sind, und präsentiert einen innovativen Ansatz.

Christian Roth setzt auf Experimente für nachhaltige Organisationsentwicklung.

Wie Winston Churchill einst sagte: „Erfolg ist die Fähigkeit, von einem Misserfolg zum anderen zu gehen, ohne dabei seine Begeisterung zu verlieren.“ In der heutigen dynamischen Welt steht die Führung vor der Herausforderung, kluge Wege des Wandels und der fortwährenden Anpassung zu finden. Christian Roth, erfahrener Coach und Berater von Führungskräften, ist von folgendem Ansatz überzeugt: Organisationsentwicklung durch gezielte Experimente.

„Die Frage ist nicht, ob sich Veränderungen lohnen, sondern wie sie am besten umgesetzt werden können, ohne Chaos zu stiften“, so Christian Roth. Die bewährte Weisheit „Nichts ist so beständig wie der Wandel“ treffe heute mehr denn je zu, und der Coach und Berater stellt die provokante These auf: Sind radikale Veränderungen wirklich der Schlüssel zum Erfolg? Im Mittelpunkt seines Ansatzes steht die Idee, Veränderungen in kleinen, sicheren Schritten anzugehen. Statt die Belegschaft ins kalte Wasser zu werfen, werden Experimente initiiert, die schrittweise zur Neuorientierung führen. Ein Change-Team aus Mitarbeitenden und Führungskräften begleitet diesen Prozess, um sicherzustellen, dass alle Perspektiven berücksichtigt werden.

Der Schlüssel dabei sei die Vorgehensweise „Safe Enough to Try“. Statt riskante, allumfassende Veränderungen zu riskieren, beginne man mit Pilotgruppen, um Erfahrungen zu sammeln und mögliche Irritationen zu minimieren. Christian Roth betont: „Die Zeit lässt sich ebenso wenig zurückdrehen wie die Experimente. Daher sollten Unternehmen klug und behutsam vorgehen.“ Transparenz spiele dabei eine entscheidende Rolle im gesamten Prozess. Mit dem Einsatz von Tools wie POPCORN flow von Claudio Perrone könne man Experimente und ihre Ergebnisse übersichtlich darstellen. Dies ermögliche es den Mitarbeitenden, den Prozess nachzuvollziehen und fördere eine offene Kommunikation.

Ein konkretes Beispiel aus der eigenen Erfahrung von Christian Roth unterstreiche die Wirksamkeit dieses Ansatzes: Ein Unternehmen wagte das Experiment mit flexiblen Arbeitszeiten. Die anfängliche Skepsis habe sich nach wenigen Wochen in gesteigerte Produktivität und erhöhte Mitarbeiterzufriedenheit gewandelt. Ein Erfolg, aus dem das Unternehmen lernen konnte, um schrittweise dauerhaft flexible Arbeitszeiten einzuführen.

Die Organisationsentwicklung durch Experimente ist nicht nur ein agiler Ansatz, sondern auch eine nachhaltige Strategie, um Veränderungen effektiv zu gestalten. Christian Roth betont abschließend: „Es geht nicht darum, Veränderungen zu fürchten, sondern darum, sie intelligent zu gestalten und aus ihnen zu lernen.“ Christian Roth steht gerne für persönliche Gespräche zur Verfügung, informiert in seinem persönlichen Blog (https://www.christianroth.coach/logbuch/) regelmäßig zu Themen, die Organisationen Richtung Zukunft bringen und gibt wertvolle Tipps und Ratschläge hierfür.

Kontakt und Informationen zu Christian Roth erhalten Sie unter: https://www.christianroth.coach/

Christian Roth – Widerstandsfähig.Leistungsstark.Nachhaltig

Führungskräfte und Unternehmen befinden sich aktuell in stürmischen Gewässern und sehen sich vielen Herausforderungen gegenüber. Christian Roth begleitet Führungskräfte als Lotse, Leuchtturm und Guide hin zu nachhaltig erfolgreichen Prozessen, Systemen und Mitarbeitenden – und somit auf dem Weg zur Organisation der Zukunft.

Der erfahrene Coach und Berater weiß, dass widerstandsfähige Unternehmen auch mal in einen Sturm geraten und schwierige Gewässer durchfahren können, weil sie in ihrem System, ihren Prozessen und mit allen beteiligten Menschen jederzeit auf Kurs Richtung Zielhafen sind. Er begleitet Unternehmen darin, ihre Leistungsstärke zu nutzen, an sich zu arbeiten, Veränderungen und Fehler nicht zur bremsenden Kraft werden zu lassen, sondern stets das Ziel vor Augen zu haben und darauf zuzusteuern. Er befähigt darüber hinaus seine Kunden auch nach der Zusammenarbeit nachhaltig, damit diese wissen, was zu tun ist.

Christian Roth unterstützt fokussiert, effektiv und harmonisch Unternehmen und Führungskräfte ihre ganz eigene Version einer Organisation der Zukunft zu entwickeln.

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Jutta Reichelt stellt zwei innovative Ansätze vor, die Unternehmen zu schnelleren Entscheidungswegen verhelfen.

Jutta Reichelt gibt Ratschläge für eine schnellere Entscheidungsfindung in Unternehmen.

Die rasche Anpassung an sich ständig verändernde Marktbedingungen steht in der heutigen schnelllebigen Geschäftswelt im Mittelpunkt. Trotzdem lassen sich Unternehmen immer noch allzu oft durch langsame und ineffiziente Entscheidungswege ausbremsen. Unternehmensberaterin Jutta Reichelt klärt über das Problem auf und präsentiert innovative Ansätze zur Beschleunigung dieser Prozesse.

„In einer Welt, in der jede Sekunde zählt, stellt die Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil für Unternehmen dar“, eröffnet sie das Thema. Es sei dringend nötig, dass Unternehmen sich bewusst werden, dass eine Beschleunigung ihrer Entscheidungsprozesse ihnen zu mehr Wendigkeit und Anpassungsfähigkeit verhilft.

Um die Thematik näher zu beschreiben, identifiziert Jutta Reichelt drei Schlüsselkomponenten, die bei jeder Entscheidung in Organisationen eine Rolle spielen: die Entscheidungsreife, strukturelle und prozessuale Aspekte sowie kulturbedingte Faktoren. Eine solch differenzierte Betrachtungsweise eröffne neue Perspektiven auf die Art und Weise, wie Unternehmen Entscheidungen treffen.

Die Entscheidungsreife bleibe oft unklar, insbesondere bei komplexen Entscheidungen. Dies führe zu zeitaufwendigen Diskussionen und einem Mangel an Transparenz hinsichtlich der erforderlichen Informationen und des Zeitpunkts, an dem eine Entscheidung als reif erachtet wird. In großen Organisationen durchlaufen Entscheidungen darüber hinaus häufig eine Vielzahl von Hierarchieebenen und Gremien, was zu erheblichen Verzögerungen führen kann. Jutta Reichelt hebt zusätzlich die Herausforderung hervor, die durch volle Terminkalender der Beteiligten, strukturelle Engpässe und mangelnde Priorisierung entstehen. Zusätzlich seien kulturbedingte Faktoren wie Angst vor Fehlern und Interessenkonflikte häufig nicht selten eine Bremse für Entscheidungsprozesse und führen zu Verzögerungen, die zu Konflikten im Team oder zwischen Abteilungen führen können.

Neben der Auflistung der Herausforderungen und Hindernisse präsentiert Jutta Reichelt auch Lösungsansätze. Einer dieser Ansätze konzentriert sich auf die Reflexion über bereits vorhandene, schnelle Entscheidungen im Unternehmen. In der Identifikation von Schlüsselstärken und -kompetenzen sowie der Festlegung klarer Verantwortlichkeiten sieht sie hohes Potenzial, um Entscheidungswege zu verkürzen.

Eine ebenso innovative Methode stellt die Analyse des genauen Gegenteils dar: Die Unternehmensberaterin ist sich der anfänglichen Banalität dieses Ansatzes bewusst, rät aber dazu, die Dinge einfach einmal von der gegenteiligen Seite zu sehen. „Wie könnte man Entscheidungen im Unternehmen noch langsamer treffen?“, fragt sie. Diese Herangehensweise decke Schwachstellen auf und ermögliche es, Verhaltensweisen und Denkmuster zu identifizieren, die die Effizienz behindern.

In einer Welt, in der Zeit kostbar ist und schnelle Anpassungsfähigkeit den Unterschied ausmachen kann, sieht Jutta Reichelt in diesen beiden Ansätzen einen unschätzbaren Wert. Sie fordert Unternehmen dazu auf, ihre Entscheidungsprozesse zu überdenken und den Mut zu haben, neue Wege zu beschreiten, um in einem dynamischen Geschäftsfeld erfolgreich zu sein – gerne mit ihr an ihrer Seite.

In ihrem persönlichen Blog (https://www.jutta-reichelt.de/blog/) informiert Jutta Reichelt über viele weitere Themen, die Organisationen auf Erfolgskurs bringen.

Mehr Informationen und Kontakt zu Jutta Reichelt gibt es hier: www.jutta-reichelt.de (https://www.jutta-reichelt.de)

Jutta Reichelt – Organisationen auf Erfolgskurs

Situationen, in denen Teams nicht zusammenarbeiten, Unternehmen und Organisationen nicht effektiv arbeiten und Führungskräfte eine andere Sprache als ihre Mitarbeitenden sprechen, sind nur einige Herausforderungen, die die heutige Arbeitswelt mich sich bringt. Darüber hinaus fordern die Digitalisierung, der demographische und gesellschaftliche Wandel, neue oder sich verändernde Märkte und aktuelle Entwicklungen Organisationen stetig heraus.

Jutta Reichelt arbeitet mit ihren Kunden daran, diesen Herausforderungen wirksam zu begegnen, indem sie Raum für Entwicklungen schafft sowie Unsicherheiten und Ungleichgewichte auflöst. Als Gefährtin, Leuchtturm und Ratgeberin für ihre Kunden arbeitet sie strategisch und fokussiert, aber auch mit Leichtigkeit und Begeisterung, um Organisationen auf ihrem Kurs Richtung mehr Effizienz und Wirksamkeit zu begleiten.

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Jutta Reichelt verdeutlicht, wie sich die Rolle von Führungskräften verändert hat und warum das Arbeiten am System immer wichtiger wird.

Jutta Reichelt hebt die neue Rolle von Führungskräften hervor und zeigt, warum diese am und nicht im

Nach wie vor sei es in vielen Unternehmen so, dass Mitarbeitende aufgrund von herausragendem fachlichem Wissen, welches oft in Kombination mit einer längeren Betriebszugehörigkeit einhergeht, in Führungspositionen befördert werden. Zu Zeiten, in denen Know-how eine zentrale Rolle in Unternehmen spielte, sei dies der richtige Ansatz gewesen. Allerdings habe sich seither viel verändert und die Aufgabe der Führung bestehe nicht mehr länger nur darin, operativ im System zu arbeiten. Exzellent ausgebildete Mitarbeitende und das fast grenzenlose Wissen aus dem Internet verändern die Rolle der Führungskräfte. „Mittlerweile ist es viel wichtiger, am System zu arbeiten, an den Rahmenbedingungen, der Menschenführung und den richtigen Strategien, doch das bringt auch große Herausforderungen mit sich“, betont Jutta Reichelt. Wenn sie mit Führungskräften arbeitet, komme oft zur Sprache, dass diese sich nicht ausgefüllt fühlten, wenn sie sich nur darauf konzentrieren, ein gutes Umfeld für ihr Team zu schaffen oder Führung in ihren Unternehmen noch immer so verstanden werde, dass sie trotzdem im operativen Geschäft arbeiten müssen. Ebenfalls seien viele Führungskräfte so ins Tagesgeschäft eingebunden, dass ihnen keine Zeit für die wichtigen Führungsaufgaben bleibt.

Der Aspekt der Führung von Menschen werde leider weiterhin in vielen Organisationen als unwichtige Ergänzung gesehen und gerate daher ins Hintertreffen. Dadurch sähen sich Führungskräfte in erster Linie als Ansprechpartner bei Problemen und Leiter des operativen Geschäfts. Spätestens seit der Corona-Pandemie sei jedoch klar, dass Führung einen Haltungswechsel braucht. Das sieht auch Jutta Reichelt so: „Kreative Ideen, schnelles Handeln, kurze Entscheidungswege und unternehmerisches Denken auf allen Ebenen sind wichtige Faktoren geworden, die in der unvorhersehbaren Zukunft auch weiter an Bedeutung gewinnen.“ Es kristallisiere sich deutlich heraus, dass Führung weg von ausführenden Tätigkeiten und hin zu einer Metaebene geht, die alles im Blick hat.

Der demographische Wandel und die neuen Generationen von Mitarbeitenden trügen ebenfalls dazu bei, dass sich die Rolle der Führungskraft verändert. Früher war der Alltag der Mitarbeitenden davon geprägt, Tätigkeiten auszuführen, die ihnen gesagt wurden, ohne es infrage zu stellen. Qualifizierte und ambitionierte Menschen hingegen wollen in den Unternehmen nicht einfach etwas abarbeiten, sondern sich einbringen, Ideen umsetzen, mitentscheiden. In diesen Punkten ist vor allem die Führungskraft ausschlaggebend, denn bleibt diese bei ihren „alten Gewohnheiten“, wird sich das Unternehmen schwertun, neue Fachkräfte zu gewinnen und bisherige High Performer zu halten. Jutta Reichelt führt einen weiteren Faktor an, der zeigt, dass sich Führung verändern muss: „Der einst sichere Markt hat sich gewandelt. Pläne lassen sich nicht mehr für die nächsten Jahre oder gar Jahrzehnte aufstellen, denn wir leben in einer Zeit der rasanten Veränderungen – wir haben bereits erlebt, dass es von heute auf morgen auf der Welt ganz anders aussehen kann. Hier ist in erster Linie die Führung gefragt, mit den Auswirkungen auf Unternehmen richtig umzugehen.“ Nehme man alle Punkte zusammen, sei klar: Führung ist nicht länger im operativen Geschäft verortet und darin, fachliche Fragen zu beantworten und Anweisungen zu geben. Vielmehr sieht sie das Team als ein System und blickt aus der Metaebene auf die Kommunikation, Interaktionen und Blockaden, damit Wachstum und Entwicklung möglich sind.

Die Förderung der Entwicklung eines Teams oder einzelner Mitarbeitende sei ein Fulltime-Job und lasse sich nicht nebenbei gestalten. Das sieht Jutta Reichelt ebenso, weshalb sie jeder Führungskraft rät, sich dies bewusst zu machen: „Die Arbeit von Scrum Mastern, Business Coaches und systemischen Beratern zum Beispiel besteht vor allem darin, Menschen zu entwickeln und weiterzubringen. Auch Führungskräfte brauchen Fachwissen, welches auf die Bereiche Persönlichkeitsentwicklung und Teamdynamik abzielt.“ Allein wer sich in diesen Bereichen weiterbilden möchte, müsse einiges an Zeit einplanen. Zusätzlich sei es insbesondere für Führungskräfte, die aus dem operativen Bereich kommen, schwer, ihren Arbeitsschwerpunkt zu verlagern und sich intensiv mit den Menschen im Team auseinanderzusetzen, doch genau darin liege ihre Aufgabe.

„Führungskräfte, die am System arbeiten, legen großen Wert auf Gespräche mit ihren Mitarbeitenden. Nur in diesen finden sie heraus, vor welchen persönlichen Herausforderungen die Menschen stehen, welche Blockaden im Team herrschen und an welchen Stellen Unterstützung von Nöten ist“, stellte Jutta Reichelt heraus. Vorrangig gehe es um Wachstum im eigenen Team. Dazu gehöre auch, dass die Führungskräfte an sich selbst arbeiten. Das umfasse eine gute Fehlerkultur, regelmäßiges Reflektieren, Stärkung der Resilienz und gestalten der Vorbildrolle.

Abschließend hat Jutta Reichelt noch eine Empfehlung für alle Führungskräfte: „Machen Sie eine Ausbildung zum systemischen Berater, die mindestens ein Jahr läuft. In einer solchen Weiterbildung lernen Sie neben den Themen Interaktionen in einem System, System-Dynamiken, Methoden und Hilfe zur Selbsthilfe, sprich Selbstorganisation. Und das Wichtigste: Sie entwickeln eine wertschätzende Haltung, die Neutralität und Neugier für das Handeln und Denken anderer fördert.“

In ihrem persönlichen Blog „Flaschenpost“ (https://www.jutta-reichelt.de/flaschenpost/) informiert Jutta Reichelt über viele weitere Themen, die Organisationen auf Erfolgskurs bringen.

Mehr Informationen und Kontakt zu Jutta Reichelt gibt es hier: www.jutta-reichelt.de (https://www.jutta-reichelt.de/)

Situationen in denen Teams nicht zusammenarbeiten, Unternehmen und Organisationen nicht effektiv arbeiten und Führungskräfte eine andere Sprache als ihre Mitarbeitenden sprechen sind nur einige Herausforderungen, die die heutige Arbeitswelt mich sich bringt. Darüber hinaus fordern die Digitalisierung, der demographische und gesellschaftliche Wandel, neue oder sich verändernde Märkte und aktuelle Entwicklungen Organisationen stetig heraus.

Jutta Reichelt arbeite mit ihren Kunden daran, diesen Herausforderungen wirksam zu begegnen, indem sie Raum für Entwicklungen schafft sowie Unsicherheiten und Ungleichgewichte auflöst. Als Gefährtin, Leuchtturm und Ratgeberin für ihre Kunden, arbeitet sie strategisch und fokussiert, aber auch mit Leichtigkeit und Begeisterung, um Organisationen auf ihrem Kurs Richtung mehr Effizienz und Wirksamkeit zu begleiten.

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Wie Sie Ihr Personal in eingeschworene Spitzenteams auf Formel 1 Level verwandeln können?

Sind alle Ihre Mitarbeiter optimal eingesetzt? Kennen Sie die Organisationskultur Ihres Unternehmens? Was können Sie bei Ihren Führungskräften an Fähigkeiten und Talenten entwickeln und wie verwandeln Sie Ihr Personal in eingeschworene Spitzenteams auf Formel 1 Level?

Nieder-Olm, Deutschland 30.01.2023
Das Schlüsselelement für wirtschaftlichen Erfolg in Unternehmen ist nach wie vor der „Faktor Mensch“. Dessen Effizienz steht und fällt mit dem klugen Einsatz der „Human Resources“. So steht für HR-Abteilungen jeglicher Couleur zwar immer im Vordergrund, die möglichst besten Kandidaten für ihr Unternehmen zu finden, die vielen Potentiale, die in der Belegschaft schlummern, könnten jedoch meist wesentlich stärker gehoben werden.

(Mehr als) jede Schraube optimal positioniert:
Natürlich macht es einen Unterschied aus, wen wir einstellen, aber noch wird jedoch die Wichtigkeit der Frage unterschätzt: Wen stellen wir wofür ein? Passt die Person zum Job, zum Team, zur Führungsriege und zur Unternehmenskultur? Wer glaubt, er müsse nur die besten Leute einstellen, damit sein Unternehmen in der oberen Liga mitspielt, liegt falsch. Die Passung ist hier wesentlich. Jeder neue Mitarbeiter, jede neue Mitarbeiterin ist Teil eines großen Ganzen, dessen Elemente wie bei einem Hochleistungsfahrzeug optimal aufeinander eingestellt werden sollten.
Für PREDICTA|ME sind die Passung von Mitarbeitern und Führungskräften zu ihren Aufgaben sowie optimale Kommunikation innerhalb effektiver Strukturen die wesentlichen Bausteine für unternehmerischen Erfolg. Dafür hat PREDICTA|ME eigens personalisierte Analysen und Methoden entwickelt, die genau das sicherstellen. Dabei ist zu beachten: Analysen sind nur der halbe Weg.

Menschliche Potentiale und der „Organismus“ Firma:
Menschen in Unternehmen sind mehr als nur Schrauben und Rädchen. Jeder Mitarbeiter hat enorme Potentiale, die gehoben werden wollen. Hier liegt auch die Pionierleistung von PREDICTA|ME: zum einen werden Fähigkeiten und Kompetenzen von Mitarbeitern sowie die interne Kommunikation analysiert – zum anderen, je nach „Pulsmessungs“ – Ergebnissen verschiedene Maßnahmen ergriffen: z.B. nach neuesten psychologischen Erkenntnissen zugeschnittene Förderung von Kompetenzen, Fähigkeiten, Kommunikation und ein Rundum – Assistenzsystem, falls gewünscht.

Die personalisierte App – das Beste aus Mensch und Technik
Oft gehen die Inhalte eventueller Schulungen im Alltagsgeschäft größtenteils verloren. Das von PREDICTA|ME entwickelte Assistenzsystem arbeitet jedoch anders: wie bei personalisierter Medizin bekommt hier jeder Mitarbeiter in sinnvollen Abständen Anregungen, die genau auf das von ihm/von ihr zu entwickelnde Themenfeld zugeschnitten sind. Im eigenen Tempo und genau auf die individualisierten Bedürfnisse zugeschnitten werden hier kontinuierlich und messbar die jeweiligen Handlungsfelder bearbeitet. Die dafür notwenigen zusätzlichen Kenntnisse und Fähigkeiten werden zudem spielerisch vermittelt. Ein umfassendes Assistenzsystem, welches in jedem Bereich unterstützen kann und dabei dem User die volle Kontrolle überlässt.

PREDICTA|ME® macht Sie zu HR – Pionieren. Wir unterstützen unsere Partner bei allen Fragestellungen rund um eine Kompetenz-fokussierte Personalgewinnung, -auswahl und -förderung. Wir helfen Ihnen, die vollen Potenziale Ihrer Belegschaft und Ihrer Organisation zu heben.

Die PREDICTA|ME GmbH kümmert sich um die menschliche Seite des Geschäfts. Vom Recruiting über die Entwicklung von Teams und Führungskräften bis hin zur Organisationsentwicklung sorgen wir für höhere Produktivität und Zufriedenheit. Dafür nutzen wir das System des Organisationsverhaltens um Treiber und Barrieren sichtbar zu machen und das Engagement zu erhöhen.

PREDICTA|ME macht Unternehmen zu Pionieren des Organisationsverhaltens und der Unternehmenskultur. Sie verbindet umfassende diagnostische digitale Verfahren und ein spielerisches Vorgehen zu einem Steuerungssystem für Unternehmen, um Produktivität, Zufriedenheit und Wertschöpfung durch förderliches Verhalten zu sichern.
Wir messen und visualisieren Ihr Organisationsverhalten – Ihre Kultur. Die Wechselwirkung von Führungsverhalten, Teams und Performance wird sichtbar.

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Jutta Reichelt spricht über unterschiedliche Arten der Führung und verdeutlicht, welche Rolle intrinsische Motive dabei spielen.

Jutta Reichelt spricht über unterschiedliche Führungsstile und warum diese nicht zukunftsweisen.

„Gibt es den einen zukunftsweisenden Führungsstil?“ – diese und ähnliche Fragen bekommt Jutta Reichelt des Öfteren gestellt. In einer immer komplexeren und vielfältigeren Welt fällt es zunehmend schwer, einen Führungsstil zu finden, mit dem alle im Unternehmen klarkommen. Die Versuche, einen einheitlichen Führungsstil zu schaffen, scheitern immer wieder aufs Neue. Aus diesem Grund möchte Jutta Reichelt ermuntern, einen neuen Blickwinkel zum Thema einzunehmen und Führung unter dem Gesichtspunkt der intrinsischen Motive zu betrachten.

Die Ansprüche an Führung und Führungspersonen sind in den vergangenen Jahren sowohl seitens der Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer stark gewachsen. In Zeiten der Veränderung sei es wichtig, die Haltung zu Führung zu überdenken und neu zu definieren. Meist wird Führung jedoch in Konstrukte wie „klassisch“ oder „Servant Leadership“ gepresst. Diese vernachlässigen die Individualität der Menschen und sind in einer modernen Arbeitswelt nicht mehr zukunftsweisend. Insbesondere „Servant Leadership“ ruft viel Begeisterung hervor und gilt als eines der Führungsmodelle schlechthin. „Hier werden die Hierarchie-Ebenen von Teams oder sogar gesamten Organisationen auf den Kopf gestellt. So geben nicht länger die Führungskräfte den Ton an, sondern die Menschen, die für Dienstleistungen und Produkte zuständig sind, sprich die Mitarbeitenden“, erklärt Jutta Reichelt. Um diesem Rollenbild gerecht zu werden, brauchen Führungskräfte unter anderem Fähigkeiten wie Empathie und Demut. Auch seien diese sogenannten „Servant Leader“ daran interessiert, ihr Team besser kennenzulernen und zu unterstützen. Alles in allem handle es sich hierbei um eine Art der Führung, die den Dienst am Nächsten priorisiert, offen für Kritik ist und Wachstum ermöglicht. Dennoch sei es auch ein Konstrukt, welches gewissen Regeln folgt und somit nicht die komplette Bandbreite der Individualität der Mitarbeitenden bedient – auch wenn der grundsätzliche Weg gut ist.

Neben dem gehypten „Servant Leadership“ gibt es in vielen Unternehmen noch eine klassische Art der Führung. Was diese definiert, führt Jutta Reichelt aus: „Hier treffen wir auf ein Ich-Konstrukt. Die Rollen sind klar verteilt und so ist es nur logisch, dass die Führungskraft Entscheidungen trifft und dafür auch die Verantwortung übernimmt. In der Regel hat die Führungsperson einen guten Gesamtüberblick und delegiert die Aufgaben an die jeweiligen Mitarbeitenden.“ Auch dieser Führungsstil hat Vorteile, zum Beispiel in Konzernen, in denen Macht und Einfluss ein wichtiger Teil der Kultur sind. Führungskräfte, die dem klassischen Stil folgen, werden oft als distanziert wahrgenommen und haben meist ein höheres Stressniveau als „Servant Leader“. Zudem kristallisiert sich heraus, dass das Team oder Unternehmen auf dieselben Themengebiete fokussiert ist, wie die jeweilige Führungskraft es anstrebt.

In beiden Fällen von Führungsstilen spielen intrinsische Motive eine Rolle, denn diese bestimmen letztendlich über die Führung. Jutta Reichelt führt zur Verdeutlichung Beispiele an: „Die 38-jährige Führungskraft Florian wird von ihren Mitarbeitenden vermehrt darum geben, mehr Struktur und klare Zuständigkeiten zu schaffen. Florian selbst möchte allerdings flexibel agieren und lehnt daher feste Strukturen ab. Stattdessen versucht Florian, die Mitarbeitenden von den Vorteilen der Flexibilität zu überzeugen.“ Ein weiteres Beispiel ist die 43-jährige Özlem, die als Teamleiterin in einem Call-Center angestellt ist. Ihre Mitarbeitenden fühlen sich zu wenig wertgeschätzt und beklagen sich über zu wenig Lob. Sie als Führungskraft könne das nicht nachvollziehen, denn als selbstsicherer Mensch braucht sie keine Anerkennung von außen.
Beide Beispiele zeigen deutlich, dass ein einzelner Mensch oder auch eine homogene Gruppe nicht in der Lage ist, eine komplexe Aufgabe wie die Führung vieler verschiedener Menschen vollends zu meistern. „Ein Mensch allein kann nicht alle Bedürfnisse der Mitarbeitenden abdecken und entscheidet sich häufig, vor allem unter Stress, dazu, sich von den eigenen intrinsischen Motiven leiten zu lassen“, ergänzt Jutta Reichelt. Bei einer Gruppe von Führungskräften, die sich sehr ähnlich sind, entscheiden immer die inneren Antreiber über den Führungsstil, wohingegen sich in einer unterschiedlichen Gruppe die Ausprägungen dieser Antreiber ausbalancieren. Der ausschlaggebende Punkt ist, wie diese Diversität genutzt wird – und dabei spielt der Führungsstil nur eine untergeordnete Rolle.
Im Kern geht es nicht darum, welcher Führungsstil besser oder effektiver ist, sondern darum, welche Persönlichkeiten die Führungskräfte haben und was sie antreibt. Jutta Reichelt hat eine klare Empfehlung: „Führungskräfte sollten nicht jedem Trend folgen, sondern aus den intrinsischen Motiven heraus einen artgerechten Führungsstil wählen.“
In ihrem persönlichen Blog „Flaschenpost“ (https://www.jutta-reichelt.de/flaschenpost/) informiert Jutta Reichelt über viele weitere Themen, die Organisationen auf Erfolgskurs bringen.

Mehr Informationen und Kontakt zu Jutta Reichelt gibt es hier: www.jutta-reichelt.de (https://www.jutta-reichelt.de/)

Situationen in denen Teams nicht zusammenarbeiten, Unternehmen und Organisationen nicht effektiv arbeiten und Führungskräfte eine andere Sprache als ihre Mitarbeitenden sprechen sind nur einige Herausforderungen, die die heutige Arbeitswelt mich sich bringt. Darüber hinaus fordern die Digitalisierung, der demographische und gesellschaftliche Wandel, neue oder sich verändernde Märkte und aktuelle Entwicklungen Organisationen stetig heraus.

Jutta Reichelt arbeite mit ihren Kunden daran, diesen Herausforderungen wirksam zu begegnen, indem sie Raum für Entwicklungen schafft sowie Unsicherheiten und Ungleichgewichte auflöst. Als Gefährtin, Leuchtturm und Ratgeberin für ihre Kunden, arbeitet sie strategisch und fokussiert, aber auch mit Leichtigkeit und Begeisterung, um Organisationen auf ihrem Kurs Richtung mehr Effizienz und Wirksamkeit zu begleiten.

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Auf welche Art und Weise negative Glaubenssätze und Ängste den Arbeitsalltag beeinflussen und wie sich diese auflösen lassen, erklärt Jutta Reichelt.

Jutta Reichelt über die Auswirkungen von negativen Glaubenssätzen und wie sich diese auflösen lassen

Negative Glaubenssätze und Ängste seien nicht nur im Privatleben hinderlich, sondern auch im Unternehmenskontext. Sie führten mitunter zu einem Stillstand, einem Zurückfallen in alte Gewohnheiten, einer Beschwerde-Kultur und dazu, dass die Mitarbeitenden eine passive Konsumentenhaltung einnehmen. „In unserem Arbeitsalltag lassen wir uns nur allzu oft von Glaubenssätzen leiten. Das wird am Beispiel Homeoffice deutlich. Ob, wann und wie viel die Mitarbeitenden von zu Hause arbeiten dürfen, entscheidet oftmals die Führungskraft. Diese lässt sich dabei – auch unbewusst – von Glaubenssätzen leiten“, führt Jutta Reichelt hierzu aus. Habe die Führungskraft den Glaubenssatz „Ich muss alles unter Kontrolle haben“ so könne dies in der Folge dazu führen, dass den Mitarbeitenden das Homeoffice verweigert wird. Das wiederrum führe zu Unverständnis, Unzufriedenheit oder sogar zu Kündigungen. Würden Ängste und negative Glaubenssätze nicht thematisiert und aufgebarbeitet, könne es das Unternehmen viel Geld kosten und das Vorankommen verhindern.
Um zu verdeutlichen, wie sich Glaubenssätze entwickeln und sich auswirken, zieht Jutta Reichelt die Beispiele von Erik und Ida heran. So blamierte sich Erik in jungen Jahren durch einen Fehler vor der gesamten Klasse. Seine großen Schamgefühle und seine Hilflosigkeit, nicht aus der Situation herauszukommen, hinterließen dabei Spuren. „Das bedeutet, dass Erik in Zukunft alles dafür tun wird, nicht mehr in eine solche Gruppensituation zu kommen. In ihm wächst der Glaubenssatz: „Ich darf mich nicht blamieren.“ Je älter er wird, desto tiefer verankert sich dieser Satz in seinem Leben“, ergänzt Jutta Reichelt. In seinem Berufsleben wirke sich dieser negative Glaubenssatz dahingehend aus, dass er schon beim Gedanken an eine Kundenpräsentation Schweißausbrüche bekommt. Er erlebe enormen Stress in solchen Situationen und greife dann auf Hilfsmittel wie Sport, Alkohol und Essen zurück, um diesen zu reduzieren. Solche Handlungen werden als dysfunktionale Bewältigungsstrategien bezeichnet, die zwar kurzzeitig Abhilfe schaffen, aber den Glaubenssatz nicht auflösen, sondern ihn noch tiefer verankern. Ein weiterer Glaubenssatz, den Jutta Reichelt oft erlebt, ist: „Ich bin nicht gut genug.“ Diesen hat auch Ida verinnerlicht. Durch ihr Umfeld mit dominanten Eltern, von denen sie keine Führsorge erhalten hat und dem Gefühl, dass alle anderen immer wichtiger waren als sie, tat sich für sie der Weg in zwei Richtungen auf. Sie könnte jetzt versuchen noch mehr Leistung zu bringen, um Anerkennung zu bekommen. So würde sie zum Workaholic mit hohen Erwartungen an sich selbst und einer Null-Fehler-Toleranz. Bei diesem Weg verschärft sich der Glaubenssatz noch weiter zu einem: „Es ist nie gut genug.“ Anderseits könnte sich Ida auch zur Mitläuferin entwickeln, wie Jutta Reichelt ausführt: „Sie versucht dann, in der Masse unterzugehen und bloß nicht aufzufallen, denn wer auffällt kann abgelehnt werden. Auch wird sie eventuell einen Beruf mit wenig Verantwortung wählen, obwohl es ihr Wunsch sein mag, ein eigenes Projekt zu leiten. Doch ihre Ängste, einen Fehler zu machen, aufzufallen oder Ablehnung zu erfahren halten sie zurück.“ Sowohl Erics als auch Idas Handlungen im Arbeitsalltag werden von ihren Ängsten bestimmt. Würden diese aufgelöst so könnte Erik frei und entspannt vor eine Gruppe sprechen und Ida würde nicht beim kleinsten Fehler an sich zweifeln und ihre eigenen Projekte leiten. „Unter diesen Voraussetzungen könnten beide in ihrer Persönlichkeit wachsen und gewinnbringend zum Unternehmenserfolg beitragen“, so Jutta Reichelt.
Das Handeln werde bewusst oder unbewusst immer von Ängsten und Glaubenssetzen beeinflusst – sowohl im beruflichen wie im privaten Leben. Um diese aufzulösen, empfiehlt Jutta Reichelt die wirkungsvolle Methode Introvision und erläutert was darunter zu verstehen ist: „Bei der Introvision arbeitet man an seinen Stressfaktoren und Triggerpunkten, die man sich irgendwann selbst gegeben hat. Das ist bei Eric zum Beispiel immer dann, wenn er vor mehr als einer Person sprechen soll und bei Ida, wenn jemand sie auf einen Fehler hinweist – auch wenn das noch so gut gemeint ist.“ Damit die Funktionsweise der Methode deutlich werde, bedarf es eines Exkurses in die Arbeit des Gehirns. Dieses habe von Natur aus ein physisches Alarmsystem, dass das Überleben sichere. Komme zum Beispiel ein wildes Tier auf einen zu, dann löse das einen Alarm aus und Stresshormone werden freigesetzt. Ein solches Alarmsystem gäbe es auch für psychische Situationen. „Dieser Alarm wird von den Imperativen verursacht, die wir uns selbst im Leben einmal gegeben haben und in Form von Glaubenssätzen herumtragen. Die Amygdala, die für das Versenden der Stresshormone verantwortlich ist, arbeitet ca. 200-mal schneller als unser Großhirn. Das bedeutet bevor wir überhaupt wissen, dass wir Stress haben, sind schon längst die entsprechenden Hormone in unserem Körper“, fügt Jutta Reichelt hinzu. Ein bewusstes dagegen lenken sei somit gar nicht möglich. In diesem Teufelskreis würden Ängste und Glaubenssätze immer weiter manifestiert. Bei der Introvision werde jetzt allerdings in ruhigen Zuständen bewusst der Alarm getriggert ohne dass danach eine Handlung erfolgt. Laufe dieser täglich ins Leere, so stelle sich das Gehirn darauf ein und registriere, dass die dafür aufgewendete Energie nicht zweckmäßig ist. So schalte die Amygdala nach einer gewissen Zeit die Stresshormon-Produktion bei einem negativen Glaubenssatz einfach aus.
Abschließend betont Jutta Reichelt, dass der erste und wichtigste Schritt, damit dies möglich sei, ist über Ängste und negative Glaubenssätze zu sprechen und sich diese einzugestehen: „Unternehmen und Führungskräfte sind hier besonders gefragt, Emotionen nicht unter den Teppich zu kehren, sondern ein Gespür dafür zu entwickeln was die Mitarbeitenden hemmt, obwohl sie großes Potenzial haben.“
In ihrem persönlichen Blog “ Flaschenpost (https://www.jutta-reichelt.de/flaschenpost/)“ informiert Jutta Reichelt über viele weitere Themen, die Organisationen auf Erfolgskurs bringen.

Mehr Informationen und Kontakt zu Jutta Reichelt gibt es hier: www.jutta-reichelt.de (https://www.jutta-reichelt.de/)

Situationen in denen Teams nicht zusammenarbeiten, Unternehmen und Organisationen nicht effektiv arbeiten und Führungskräfte eine andere Sprache als ihre Mitarbeitenden sprechen sind nur einige Herausforderungen, die die heutige Arbeitswelt mich sich bringt. Darüber hinaus fordern die Digitalisierung, der demographische und gesellschaftliche Wandel, neue oder sich verändernde Märkte und aktuelle Entwicklungen Organisationen stetig heraus.

Jutta Reichelt arbeite mit ihren Kunden daran, diesen Herausforderungen wirksam zu begegnen, indem sie Raum für Entwicklungen schafft sowie Unsicherheiten und Ungleichgewichte auflöst. Als Gefährtin, Leuchtturm und Ratgeberin für ihre Kunden, arbeitet sie strategisch und fokussiert, aber auch mit Leichtigkeit und Begeisterung, um Organisationen auf ihrem Kurs Richtung mehr Effizienz und Wirksamkeit zu begleiten.

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