Tag Organisationen

Jutta Reichelt zeigt den Weg zu zeitgemäßer Führung mit Menschlichkeit, Transparenz und Vertrauen.

Jutta Reichelt setzt Impulse für nachhaltige Veränderung im Leadership.

„Die einzige Konstante im Leben ist der Wandel.“ – Dieses Prinzip prägt nicht nur unser tägliches Dasein, sondern auch die Welt der Führung. Jutta Reichelt stellt sich dieser Dynamik und eröffnet neue Perspektiven in einer Ära des Wandels. Sie plädiert für eine authentische, auf Menschen fokussierte Führung, die nicht nur den Unternehmenserfolg, sondern auch das Wohlbefinden der Belegschaft in den Mittelpunkt stellt.

Im Zeitalter der kollektiven Führung betont die Ratgeberin und Gefährtin von Organisationen und Führungskräften die Wichtigkeit transparenter Machtverteilung und aktiver Einbeziehung der Mitarbeitenden. Die Förderung von Verantwortungsbewusstsein, Kreativität und Innovation durch offene Kommunikation und partizipative Entscheidungsprozesse steht dabei im Fokus.

Der Weg zur Selbstorganisation startet laut Jutta Reichelt mit der Selbstreflexion der Führungskraft. Sie hebt hervor, wie essenziell es ist, die eigenen Bedürfnisse nicht aus den Augen zu verlieren und Räume für Veränderungen zu schaffen. Eine positive Unternehmenskultur werde durch die individuelle Entwicklung der Führungspersonen gestärkt.

Vertrauen bilde dabei das Fundament jeder erfolgreichen Führung. Authentisches Handeln, das Eingestehen von Fehlern und das Halten von Versprechen stehen laut der Expertin im Zentrum. Durch den Aufbau von Vertrauen würden Führungspersonen nicht nur ihre Beziehung zum Team stärken, sondern außerdem ein positives und produktives Arbeitsumfeld schaffen.

Die steigenden Anforderungen an Führungskräfte erfordern einen Abschied vom traditionellen Top-Down-Ansatz. Jutta Reichelt betont die Notwendigkeit einer Transformation zu einfühlsamer Führung, die nicht nur das Wohlbefinden der Belegschaft, sondern auch den nachhaltigen Unternehmenserfolg beeinflusse.

Jutta Reichelt skizziert einen Weg von Führungskräften zu Führungspersonen, der nicht nur Unternehmen, sondern auch Menschen positiv beeinflusst. Durch enge Zusammenarbeit, offene Kommunikation und die Bereitschaft, Verantwortung zu teilen, können Führungskräfte eine nachhaltige Veränderung in ihrer Führungsphilosophie erleben und so den Wandel aktiv gestalten.

In ihrem persönlichen Blog (https://www.jutta-reichelt.de/blog/) informiert Jutta Reichelt über viele weitere Themen, die Organisationen auf Erfolgskurs bringen.

Mehr Informationen und Kontakt zu Jutta Reichelt gibt es hier: www.jutta-reichelt.de (https://www.jutta-reichelt.de)

Jutta Reichelt – Organisationen auf Erfolgskurs

Situationen, in denen Teams nicht zusammenarbeiten, Unternehmen und Organisationen nicht effektiv arbeiten und Führungskräfte eine andere Sprache als ihre Mitarbeitenden sprechen, sind nur einige Herausforderungen, die die heutige Arbeitswelt mich sich bringt. Darüber hinaus fordern die Digitalisierung, der demographische und gesellschaftliche Wandel, neue oder sich verändernde Märkte und aktuelle Entwicklungen Organisationen stetig heraus.

Jutta Reichelt arbeitet mit ihren Kunden daran, diesen Herausforderungen wirksam zu begegnen, indem sie Raum für Entwicklungen schafft sowie Unsicherheiten und Ungleichgewichte auflöst. Als Gefährtin, Leuchtturm und Ratgeberin für ihre Kunden arbeitet sie strategisch und fokussiert, aber auch mit Leichtigkeit und Begeisterung, um Organisationen auf ihrem Kurs Richtung mehr Effizienz und Wirksamkeit zu begleiten.

Kontakt
Jutta Reichelt
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Kirschplantage 17
22926 Ahrensburg
+491707716631
https://www.jutta-reichelt.de/

Jutta Reichelt stellt zwei innovative Ansätze vor, die Unternehmen zu schnelleren Entscheidungswegen verhelfen.

Jutta Reichelt gibt Ratschläge für eine schnellere Entscheidungsfindung in Unternehmen.

Die rasche Anpassung an sich ständig verändernde Marktbedingungen steht in der heutigen schnelllebigen Geschäftswelt im Mittelpunkt. Trotzdem lassen sich Unternehmen immer noch allzu oft durch langsame und ineffiziente Entscheidungswege ausbremsen. Unternehmensberaterin Jutta Reichelt klärt über das Problem auf und präsentiert innovative Ansätze zur Beschleunigung dieser Prozesse.

„In einer Welt, in der jede Sekunde zählt, stellt die Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil für Unternehmen dar“, eröffnet sie das Thema. Es sei dringend nötig, dass Unternehmen sich bewusst werden, dass eine Beschleunigung ihrer Entscheidungsprozesse ihnen zu mehr Wendigkeit und Anpassungsfähigkeit verhilft.

Um die Thematik näher zu beschreiben, identifiziert Jutta Reichelt drei Schlüsselkomponenten, die bei jeder Entscheidung in Organisationen eine Rolle spielen: die Entscheidungsreife, strukturelle und prozessuale Aspekte sowie kulturbedingte Faktoren. Eine solch differenzierte Betrachtungsweise eröffne neue Perspektiven auf die Art und Weise, wie Unternehmen Entscheidungen treffen.

Die Entscheidungsreife bleibe oft unklar, insbesondere bei komplexen Entscheidungen. Dies führe zu zeitaufwendigen Diskussionen und einem Mangel an Transparenz hinsichtlich der erforderlichen Informationen und des Zeitpunkts, an dem eine Entscheidung als reif erachtet wird. In großen Organisationen durchlaufen Entscheidungen darüber hinaus häufig eine Vielzahl von Hierarchieebenen und Gremien, was zu erheblichen Verzögerungen führen kann. Jutta Reichelt hebt zusätzlich die Herausforderung hervor, die durch volle Terminkalender der Beteiligten, strukturelle Engpässe und mangelnde Priorisierung entstehen. Zusätzlich seien kulturbedingte Faktoren wie Angst vor Fehlern und Interessenkonflikte häufig nicht selten eine Bremse für Entscheidungsprozesse und führen zu Verzögerungen, die zu Konflikten im Team oder zwischen Abteilungen führen können.

Neben der Auflistung der Herausforderungen und Hindernisse präsentiert Jutta Reichelt auch Lösungsansätze. Einer dieser Ansätze konzentriert sich auf die Reflexion über bereits vorhandene, schnelle Entscheidungen im Unternehmen. In der Identifikation von Schlüsselstärken und -kompetenzen sowie der Festlegung klarer Verantwortlichkeiten sieht sie hohes Potenzial, um Entscheidungswege zu verkürzen.

Eine ebenso innovative Methode stellt die Analyse des genauen Gegenteils dar: Die Unternehmensberaterin ist sich der anfänglichen Banalität dieses Ansatzes bewusst, rät aber dazu, die Dinge einfach einmal von der gegenteiligen Seite zu sehen. „Wie könnte man Entscheidungen im Unternehmen noch langsamer treffen?“, fragt sie. Diese Herangehensweise decke Schwachstellen auf und ermögliche es, Verhaltensweisen und Denkmuster zu identifizieren, die die Effizienz behindern.

In einer Welt, in der Zeit kostbar ist und schnelle Anpassungsfähigkeit den Unterschied ausmachen kann, sieht Jutta Reichelt in diesen beiden Ansätzen einen unschätzbaren Wert. Sie fordert Unternehmen dazu auf, ihre Entscheidungsprozesse zu überdenken und den Mut zu haben, neue Wege zu beschreiten, um in einem dynamischen Geschäftsfeld erfolgreich zu sein – gerne mit ihr an ihrer Seite.

In ihrem persönlichen Blog (https://www.jutta-reichelt.de/blog/) informiert Jutta Reichelt über viele weitere Themen, die Organisationen auf Erfolgskurs bringen.

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Jutta Reichelt – Organisationen auf Erfolgskurs

Situationen, in denen Teams nicht zusammenarbeiten, Unternehmen und Organisationen nicht effektiv arbeiten und Führungskräfte eine andere Sprache als ihre Mitarbeitenden sprechen, sind nur einige Herausforderungen, die die heutige Arbeitswelt mich sich bringt. Darüber hinaus fordern die Digitalisierung, der demographische und gesellschaftliche Wandel, neue oder sich verändernde Märkte und aktuelle Entwicklungen Organisationen stetig heraus.

Jutta Reichelt arbeitet mit ihren Kunden daran, diesen Herausforderungen wirksam zu begegnen, indem sie Raum für Entwicklungen schafft sowie Unsicherheiten und Ungleichgewichte auflöst. Als Gefährtin, Leuchtturm und Ratgeberin für ihre Kunden arbeitet sie strategisch und fokussiert, aber auch mit Leichtigkeit und Begeisterung, um Organisationen auf ihrem Kurs Richtung mehr Effizienz und Wirksamkeit zu begleiten.

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Jutta Reichelt verdeutlicht, wie sich die Rolle von Führungskräften verändert hat und warum das Arbeiten am System immer wichtiger wird.

Jutta Reichelt hebt die neue Rolle von Führungskräften hervor und zeigt, warum diese am und nicht im

Nach wie vor sei es in vielen Unternehmen so, dass Mitarbeitende aufgrund von herausragendem fachlichem Wissen, welches oft in Kombination mit einer längeren Betriebszugehörigkeit einhergeht, in Führungspositionen befördert werden. Zu Zeiten, in denen Know-how eine zentrale Rolle in Unternehmen spielte, sei dies der richtige Ansatz gewesen. Allerdings habe sich seither viel verändert und die Aufgabe der Führung bestehe nicht mehr länger nur darin, operativ im System zu arbeiten. Exzellent ausgebildete Mitarbeitende und das fast grenzenlose Wissen aus dem Internet verändern die Rolle der Führungskräfte. „Mittlerweile ist es viel wichtiger, am System zu arbeiten, an den Rahmenbedingungen, der Menschenführung und den richtigen Strategien, doch das bringt auch große Herausforderungen mit sich“, betont Jutta Reichelt. Wenn sie mit Führungskräften arbeitet, komme oft zur Sprache, dass diese sich nicht ausgefüllt fühlten, wenn sie sich nur darauf konzentrieren, ein gutes Umfeld für ihr Team zu schaffen oder Führung in ihren Unternehmen noch immer so verstanden werde, dass sie trotzdem im operativen Geschäft arbeiten müssen. Ebenfalls seien viele Führungskräfte so ins Tagesgeschäft eingebunden, dass ihnen keine Zeit für die wichtigen Führungsaufgaben bleibt.

Der Aspekt der Führung von Menschen werde leider weiterhin in vielen Organisationen als unwichtige Ergänzung gesehen und gerate daher ins Hintertreffen. Dadurch sähen sich Führungskräfte in erster Linie als Ansprechpartner bei Problemen und Leiter des operativen Geschäfts. Spätestens seit der Corona-Pandemie sei jedoch klar, dass Führung einen Haltungswechsel braucht. Das sieht auch Jutta Reichelt so: „Kreative Ideen, schnelles Handeln, kurze Entscheidungswege und unternehmerisches Denken auf allen Ebenen sind wichtige Faktoren geworden, die in der unvorhersehbaren Zukunft auch weiter an Bedeutung gewinnen.“ Es kristallisiere sich deutlich heraus, dass Führung weg von ausführenden Tätigkeiten und hin zu einer Metaebene geht, die alles im Blick hat.

Der demographische Wandel und die neuen Generationen von Mitarbeitenden trügen ebenfalls dazu bei, dass sich die Rolle der Führungskraft verändert. Früher war der Alltag der Mitarbeitenden davon geprägt, Tätigkeiten auszuführen, die ihnen gesagt wurden, ohne es infrage zu stellen. Qualifizierte und ambitionierte Menschen hingegen wollen in den Unternehmen nicht einfach etwas abarbeiten, sondern sich einbringen, Ideen umsetzen, mitentscheiden. In diesen Punkten ist vor allem die Führungskraft ausschlaggebend, denn bleibt diese bei ihren „alten Gewohnheiten“, wird sich das Unternehmen schwertun, neue Fachkräfte zu gewinnen und bisherige High Performer zu halten. Jutta Reichelt führt einen weiteren Faktor an, der zeigt, dass sich Führung verändern muss: „Der einst sichere Markt hat sich gewandelt. Pläne lassen sich nicht mehr für die nächsten Jahre oder gar Jahrzehnte aufstellen, denn wir leben in einer Zeit der rasanten Veränderungen – wir haben bereits erlebt, dass es von heute auf morgen auf der Welt ganz anders aussehen kann. Hier ist in erster Linie die Führung gefragt, mit den Auswirkungen auf Unternehmen richtig umzugehen.“ Nehme man alle Punkte zusammen, sei klar: Führung ist nicht länger im operativen Geschäft verortet und darin, fachliche Fragen zu beantworten und Anweisungen zu geben. Vielmehr sieht sie das Team als ein System und blickt aus der Metaebene auf die Kommunikation, Interaktionen und Blockaden, damit Wachstum und Entwicklung möglich sind.

Die Förderung der Entwicklung eines Teams oder einzelner Mitarbeitende sei ein Fulltime-Job und lasse sich nicht nebenbei gestalten. Das sieht Jutta Reichelt ebenso, weshalb sie jeder Führungskraft rät, sich dies bewusst zu machen: „Die Arbeit von Scrum Mastern, Business Coaches und systemischen Beratern zum Beispiel besteht vor allem darin, Menschen zu entwickeln und weiterzubringen. Auch Führungskräfte brauchen Fachwissen, welches auf die Bereiche Persönlichkeitsentwicklung und Teamdynamik abzielt.“ Allein wer sich in diesen Bereichen weiterbilden möchte, müsse einiges an Zeit einplanen. Zusätzlich sei es insbesondere für Führungskräfte, die aus dem operativen Bereich kommen, schwer, ihren Arbeitsschwerpunkt zu verlagern und sich intensiv mit den Menschen im Team auseinanderzusetzen, doch genau darin liege ihre Aufgabe.

„Führungskräfte, die am System arbeiten, legen großen Wert auf Gespräche mit ihren Mitarbeitenden. Nur in diesen finden sie heraus, vor welchen persönlichen Herausforderungen die Menschen stehen, welche Blockaden im Team herrschen und an welchen Stellen Unterstützung von Nöten ist“, stellte Jutta Reichelt heraus. Vorrangig gehe es um Wachstum im eigenen Team. Dazu gehöre auch, dass die Führungskräfte an sich selbst arbeiten. Das umfasse eine gute Fehlerkultur, regelmäßiges Reflektieren, Stärkung der Resilienz und gestalten der Vorbildrolle.

Abschließend hat Jutta Reichelt noch eine Empfehlung für alle Führungskräfte: „Machen Sie eine Ausbildung zum systemischen Berater, die mindestens ein Jahr läuft. In einer solchen Weiterbildung lernen Sie neben den Themen Interaktionen in einem System, System-Dynamiken, Methoden und Hilfe zur Selbsthilfe, sprich Selbstorganisation. Und das Wichtigste: Sie entwickeln eine wertschätzende Haltung, die Neutralität und Neugier für das Handeln und Denken anderer fördert.“

In ihrem persönlichen Blog „Flaschenpost“ (https://www.jutta-reichelt.de/flaschenpost/) informiert Jutta Reichelt über viele weitere Themen, die Organisationen auf Erfolgskurs bringen.

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Situationen in denen Teams nicht zusammenarbeiten, Unternehmen und Organisationen nicht effektiv arbeiten und Führungskräfte eine andere Sprache als ihre Mitarbeitenden sprechen sind nur einige Herausforderungen, die die heutige Arbeitswelt mich sich bringt. Darüber hinaus fordern die Digitalisierung, der demographische und gesellschaftliche Wandel, neue oder sich verändernde Märkte und aktuelle Entwicklungen Organisationen stetig heraus.

Jutta Reichelt arbeite mit ihren Kunden daran, diesen Herausforderungen wirksam zu begegnen, indem sie Raum für Entwicklungen schafft sowie Unsicherheiten und Ungleichgewichte auflöst. Als Gefährtin, Leuchtturm und Ratgeberin für ihre Kunden, arbeitet sie strategisch und fokussiert, aber auch mit Leichtigkeit und Begeisterung, um Organisationen auf ihrem Kurs Richtung mehr Effizienz und Wirksamkeit zu begleiten.

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Jutta Reichelt spricht über unterschiedliche Arten der Führung und verdeutlicht, welche Rolle intrinsische Motive dabei spielen.

Jutta Reichelt spricht über unterschiedliche Führungsstile und warum diese nicht zukunftsweisen.

„Gibt es den einen zukunftsweisenden Führungsstil?“ – diese und ähnliche Fragen bekommt Jutta Reichelt des Öfteren gestellt. In einer immer komplexeren und vielfältigeren Welt fällt es zunehmend schwer, einen Führungsstil zu finden, mit dem alle im Unternehmen klarkommen. Die Versuche, einen einheitlichen Führungsstil zu schaffen, scheitern immer wieder aufs Neue. Aus diesem Grund möchte Jutta Reichelt ermuntern, einen neuen Blickwinkel zum Thema einzunehmen und Führung unter dem Gesichtspunkt der intrinsischen Motive zu betrachten.

Die Ansprüche an Führung und Führungspersonen sind in den vergangenen Jahren sowohl seitens der Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer stark gewachsen. In Zeiten der Veränderung sei es wichtig, die Haltung zu Führung zu überdenken und neu zu definieren. Meist wird Führung jedoch in Konstrukte wie „klassisch“ oder „Servant Leadership“ gepresst. Diese vernachlässigen die Individualität der Menschen und sind in einer modernen Arbeitswelt nicht mehr zukunftsweisend. Insbesondere „Servant Leadership“ ruft viel Begeisterung hervor und gilt als eines der Führungsmodelle schlechthin. „Hier werden die Hierarchie-Ebenen von Teams oder sogar gesamten Organisationen auf den Kopf gestellt. So geben nicht länger die Führungskräfte den Ton an, sondern die Menschen, die für Dienstleistungen und Produkte zuständig sind, sprich die Mitarbeitenden“, erklärt Jutta Reichelt. Um diesem Rollenbild gerecht zu werden, brauchen Führungskräfte unter anderem Fähigkeiten wie Empathie und Demut. Auch seien diese sogenannten „Servant Leader“ daran interessiert, ihr Team besser kennenzulernen und zu unterstützen. Alles in allem handle es sich hierbei um eine Art der Führung, die den Dienst am Nächsten priorisiert, offen für Kritik ist und Wachstum ermöglicht. Dennoch sei es auch ein Konstrukt, welches gewissen Regeln folgt und somit nicht die komplette Bandbreite der Individualität der Mitarbeitenden bedient – auch wenn der grundsätzliche Weg gut ist.

Neben dem gehypten „Servant Leadership“ gibt es in vielen Unternehmen noch eine klassische Art der Führung. Was diese definiert, führt Jutta Reichelt aus: „Hier treffen wir auf ein Ich-Konstrukt. Die Rollen sind klar verteilt und so ist es nur logisch, dass die Führungskraft Entscheidungen trifft und dafür auch die Verantwortung übernimmt. In der Regel hat die Führungsperson einen guten Gesamtüberblick und delegiert die Aufgaben an die jeweiligen Mitarbeitenden.“ Auch dieser Führungsstil hat Vorteile, zum Beispiel in Konzernen, in denen Macht und Einfluss ein wichtiger Teil der Kultur sind. Führungskräfte, die dem klassischen Stil folgen, werden oft als distanziert wahrgenommen und haben meist ein höheres Stressniveau als „Servant Leader“. Zudem kristallisiert sich heraus, dass das Team oder Unternehmen auf dieselben Themengebiete fokussiert ist, wie die jeweilige Führungskraft es anstrebt.

In beiden Fällen von Führungsstilen spielen intrinsische Motive eine Rolle, denn diese bestimmen letztendlich über die Führung. Jutta Reichelt führt zur Verdeutlichung Beispiele an: „Die 38-jährige Führungskraft Florian wird von ihren Mitarbeitenden vermehrt darum geben, mehr Struktur und klare Zuständigkeiten zu schaffen. Florian selbst möchte allerdings flexibel agieren und lehnt daher feste Strukturen ab. Stattdessen versucht Florian, die Mitarbeitenden von den Vorteilen der Flexibilität zu überzeugen.“ Ein weiteres Beispiel ist die 43-jährige Özlem, die als Teamleiterin in einem Call-Center angestellt ist. Ihre Mitarbeitenden fühlen sich zu wenig wertgeschätzt und beklagen sich über zu wenig Lob. Sie als Führungskraft könne das nicht nachvollziehen, denn als selbstsicherer Mensch braucht sie keine Anerkennung von außen.
Beide Beispiele zeigen deutlich, dass ein einzelner Mensch oder auch eine homogene Gruppe nicht in der Lage ist, eine komplexe Aufgabe wie die Führung vieler verschiedener Menschen vollends zu meistern. „Ein Mensch allein kann nicht alle Bedürfnisse der Mitarbeitenden abdecken und entscheidet sich häufig, vor allem unter Stress, dazu, sich von den eigenen intrinsischen Motiven leiten zu lassen“, ergänzt Jutta Reichelt. Bei einer Gruppe von Führungskräften, die sich sehr ähnlich sind, entscheiden immer die inneren Antreiber über den Führungsstil, wohingegen sich in einer unterschiedlichen Gruppe die Ausprägungen dieser Antreiber ausbalancieren. Der ausschlaggebende Punkt ist, wie diese Diversität genutzt wird – und dabei spielt der Führungsstil nur eine untergeordnete Rolle.
Im Kern geht es nicht darum, welcher Führungsstil besser oder effektiver ist, sondern darum, welche Persönlichkeiten die Führungskräfte haben und was sie antreibt. Jutta Reichelt hat eine klare Empfehlung: „Führungskräfte sollten nicht jedem Trend folgen, sondern aus den intrinsischen Motiven heraus einen artgerechten Führungsstil wählen.“
In ihrem persönlichen Blog „Flaschenpost“ (https://www.jutta-reichelt.de/flaschenpost/) informiert Jutta Reichelt über viele weitere Themen, die Organisationen auf Erfolgskurs bringen.

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Situationen in denen Teams nicht zusammenarbeiten, Unternehmen und Organisationen nicht effektiv arbeiten und Führungskräfte eine andere Sprache als ihre Mitarbeitenden sprechen sind nur einige Herausforderungen, die die heutige Arbeitswelt mich sich bringt. Darüber hinaus fordern die Digitalisierung, der demographische und gesellschaftliche Wandel, neue oder sich verändernde Märkte und aktuelle Entwicklungen Organisationen stetig heraus.

Jutta Reichelt arbeite mit ihren Kunden daran, diesen Herausforderungen wirksam zu begegnen, indem sie Raum für Entwicklungen schafft sowie Unsicherheiten und Ungleichgewichte auflöst. Als Gefährtin, Leuchtturm und Ratgeberin für ihre Kunden, arbeitet sie strategisch und fokussiert, aber auch mit Leichtigkeit und Begeisterung, um Organisationen auf ihrem Kurs Richtung mehr Effizienz und Wirksamkeit zu begleiten.

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Auf welche Art und Weise negative Glaubenssätze und Ängste den Arbeitsalltag beeinflussen und wie sich diese auflösen lassen, erklärt Jutta Reichelt.

Jutta Reichelt über die Auswirkungen von negativen Glaubenssätzen und wie sich diese auflösen lassen

Negative Glaubenssätze und Ängste seien nicht nur im Privatleben hinderlich, sondern auch im Unternehmenskontext. Sie führten mitunter zu einem Stillstand, einem Zurückfallen in alte Gewohnheiten, einer Beschwerde-Kultur und dazu, dass die Mitarbeitenden eine passive Konsumentenhaltung einnehmen. „In unserem Arbeitsalltag lassen wir uns nur allzu oft von Glaubenssätzen leiten. Das wird am Beispiel Homeoffice deutlich. Ob, wann und wie viel die Mitarbeitenden von zu Hause arbeiten dürfen, entscheidet oftmals die Führungskraft. Diese lässt sich dabei – auch unbewusst – von Glaubenssätzen leiten“, führt Jutta Reichelt hierzu aus. Habe die Führungskraft den Glaubenssatz „Ich muss alles unter Kontrolle haben“ so könne dies in der Folge dazu führen, dass den Mitarbeitenden das Homeoffice verweigert wird. Das wiederrum führe zu Unverständnis, Unzufriedenheit oder sogar zu Kündigungen. Würden Ängste und negative Glaubenssätze nicht thematisiert und aufgebarbeitet, könne es das Unternehmen viel Geld kosten und das Vorankommen verhindern.
Um zu verdeutlichen, wie sich Glaubenssätze entwickeln und sich auswirken, zieht Jutta Reichelt die Beispiele von Erik und Ida heran. So blamierte sich Erik in jungen Jahren durch einen Fehler vor der gesamten Klasse. Seine großen Schamgefühle und seine Hilflosigkeit, nicht aus der Situation herauszukommen, hinterließen dabei Spuren. „Das bedeutet, dass Erik in Zukunft alles dafür tun wird, nicht mehr in eine solche Gruppensituation zu kommen. In ihm wächst der Glaubenssatz: „Ich darf mich nicht blamieren.“ Je älter er wird, desto tiefer verankert sich dieser Satz in seinem Leben“, ergänzt Jutta Reichelt. In seinem Berufsleben wirke sich dieser negative Glaubenssatz dahingehend aus, dass er schon beim Gedanken an eine Kundenpräsentation Schweißausbrüche bekommt. Er erlebe enormen Stress in solchen Situationen und greife dann auf Hilfsmittel wie Sport, Alkohol und Essen zurück, um diesen zu reduzieren. Solche Handlungen werden als dysfunktionale Bewältigungsstrategien bezeichnet, die zwar kurzzeitig Abhilfe schaffen, aber den Glaubenssatz nicht auflösen, sondern ihn noch tiefer verankern. Ein weiterer Glaubenssatz, den Jutta Reichelt oft erlebt, ist: „Ich bin nicht gut genug.“ Diesen hat auch Ida verinnerlicht. Durch ihr Umfeld mit dominanten Eltern, von denen sie keine Führsorge erhalten hat und dem Gefühl, dass alle anderen immer wichtiger waren als sie, tat sich für sie der Weg in zwei Richtungen auf. Sie könnte jetzt versuchen noch mehr Leistung zu bringen, um Anerkennung zu bekommen. So würde sie zum Workaholic mit hohen Erwartungen an sich selbst und einer Null-Fehler-Toleranz. Bei diesem Weg verschärft sich der Glaubenssatz noch weiter zu einem: „Es ist nie gut genug.“ Anderseits könnte sich Ida auch zur Mitläuferin entwickeln, wie Jutta Reichelt ausführt: „Sie versucht dann, in der Masse unterzugehen und bloß nicht aufzufallen, denn wer auffällt kann abgelehnt werden. Auch wird sie eventuell einen Beruf mit wenig Verantwortung wählen, obwohl es ihr Wunsch sein mag, ein eigenes Projekt zu leiten. Doch ihre Ängste, einen Fehler zu machen, aufzufallen oder Ablehnung zu erfahren halten sie zurück.“ Sowohl Erics als auch Idas Handlungen im Arbeitsalltag werden von ihren Ängsten bestimmt. Würden diese aufgelöst so könnte Erik frei und entspannt vor eine Gruppe sprechen und Ida würde nicht beim kleinsten Fehler an sich zweifeln und ihre eigenen Projekte leiten. „Unter diesen Voraussetzungen könnten beide in ihrer Persönlichkeit wachsen und gewinnbringend zum Unternehmenserfolg beitragen“, so Jutta Reichelt.
Das Handeln werde bewusst oder unbewusst immer von Ängsten und Glaubenssetzen beeinflusst – sowohl im beruflichen wie im privaten Leben. Um diese aufzulösen, empfiehlt Jutta Reichelt die wirkungsvolle Methode Introvision und erläutert was darunter zu verstehen ist: „Bei der Introvision arbeitet man an seinen Stressfaktoren und Triggerpunkten, die man sich irgendwann selbst gegeben hat. Das ist bei Eric zum Beispiel immer dann, wenn er vor mehr als einer Person sprechen soll und bei Ida, wenn jemand sie auf einen Fehler hinweist – auch wenn das noch so gut gemeint ist.“ Damit die Funktionsweise der Methode deutlich werde, bedarf es eines Exkurses in die Arbeit des Gehirns. Dieses habe von Natur aus ein physisches Alarmsystem, dass das Überleben sichere. Komme zum Beispiel ein wildes Tier auf einen zu, dann löse das einen Alarm aus und Stresshormone werden freigesetzt. Ein solches Alarmsystem gäbe es auch für psychische Situationen. „Dieser Alarm wird von den Imperativen verursacht, die wir uns selbst im Leben einmal gegeben haben und in Form von Glaubenssätzen herumtragen. Die Amygdala, die für das Versenden der Stresshormone verantwortlich ist, arbeitet ca. 200-mal schneller als unser Großhirn. Das bedeutet bevor wir überhaupt wissen, dass wir Stress haben, sind schon längst die entsprechenden Hormone in unserem Körper“, fügt Jutta Reichelt hinzu. Ein bewusstes dagegen lenken sei somit gar nicht möglich. In diesem Teufelskreis würden Ängste und Glaubenssätze immer weiter manifestiert. Bei der Introvision werde jetzt allerdings in ruhigen Zuständen bewusst der Alarm getriggert ohne dass danach eine Handlung erfolgt. Laufe dieser täglich ins Leere, so stelle sich das Gehirn darauf ein und registriere, dass die dafür aufgewendete Energie nicht zweckmäßig ist. So schalte die Amygdala nach einer gewissen Zeit die Stresshormon-Produktion bei einem negativen Glaubenssatz einfach aus.
Abschließend betont Jutta Reichelt, dass der erste und wichtigste Schritt, damit dies möglich sei, ist über Ängste und negative Glaubenssätze zu sprechen und sich diese einzugestehen: „Unternehmen und Führungskräfte sind hier besonders gefragt, Emotionen nicht unter den Teppich zu kehren, sondern ein Gespür dafür zu entwickeln was die Mitarbeitenden hemmt, obwohl sie großes Potenzial haben.“
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Roman P. Büchler zeigt in seinem neuen Buch, warum effektives, erfolgreiches und wirksames Leadership eine neue DNA braucht und liefert passend dazu 5 Prinzipien für den radikalen Umbau der Führung.

Die neue Leadership-DNA – Prinzipien für einen radikalen Umbau der Führung – das neue Buch von Roman

Der momentane Wandel in der Wirtschaft und Gesellschaft zeigt, dass der Führungsstil von gestern, heute nicht mehr greift. Führungskräfte müssen umdenken – doch allein damit ist es nicht getan, wie Autor Roman P. Büchler erläutert: „Für erfolgreiches, effektives und wirksames Leadership müssen bestehende Denkmuster und bisher geltende Führungsansätze aufgegeben werden.“ In seinem brandaktuellen Buch „Die neue Leadership-DNA – Prinzipien für einen radikalen Umbau der Führung“ zeigt Roman P. Büchler die klare Essenz von Leadership, die nicht nur den Anforderungen von morgen gewachsen ist, sondern darüber hinaus wirksam wird.

Die Ansprüche an Führung waren noch nie so hoch wie heute: neue Generationen, Unsicherheiten, Fachkräftemangel und vieles mehr erfordern ein komplett neues Denken. „Es reicht nicht aus, ein oder zwei Methoden zu ändern, der gesamte Bauplan, die DNA, von Führung muss von Grund auf neu gestaltet werden“, bekräftigt Roman P. Büchler und liefert passend dazu in seinem neuen Buch 5 massgebende Prinzipien, anhand derer Leadership, neu gedacht, konstruiert und gelebt wird.

Das erste Prinzip „Seien Sie die Veränderung“ zielt darauf ab, alte Glaubenssätze aufzulösen und die innere Einstellung neu zu justieren, um Innovationskraft zur Neuerfindung zu entwickeln. Das zweite Prinzip „Vertrauen Sie sich selbst und entwickeln Sie sich weiter“ dreht sich ums Loslassen und darum, die richtigen Rahmenbedingungen für die neue Leadership-DNA zu schaffen. Im dritten Prinzip „Wechseln Sie die Perspektive“ geht der Autor darauf ein, wie der Blick von aussen, die Sicht nach innen verändert. „Investieren Sie in Beziehungen“ – Prinzip 4 – umfasst wie Respekt, Zugehörigkeit, Loyalität und echtes Interesse an Menschen zu tragenden Elementen der neuen Führung werden. Im abschliessenden Prinzip 5 erfahren Führungskräfte, wie es ihnen gelingt die Organisation der Zukunft aufzubauen. Damit revolutioniert der Autor bisherige Führungsansätze und bereitet den Weg für einen radikalen Umbau der Essenz – der DNA – von Leadership.

Die neue Leadership-DNA schafft grosse und wohltuende Freiräume für Top-Leader und Executives, die auch der Entwicklung der Organisation zugutekommen. „Sie erhalten dadurch Möglichkeiten, sich den neuen Schwerpunkten von Leadership zu widmen und die Menschen in der Organisation persönlich weiterzuentwickeln“, so der Autor. Das Buch „Die neue Leadership-DNA: Prinzipien für einen radikalen Umbau der Führung“ vermittelt den Leserinnen und Lesern ein völlig neues Konzept von Leadership und ist mit einer übersichtlichen und klaren Struktur leicht in der Praxis anzuwenden. Die Prinzipien lassen sich zudem auf die eigene Situation und die eigenen Handlungsweisen adaptieren und zeigen erfahrungsbasiert und analytisch, wie der Umbau von Führung gelingt. Es inspiriert dazu, Glaubensmuster und Prinzipien zu überdenken und sich einer Veränderung im eigenen Sein und Handeln proaktiv zu stellen.

Das Buch “ Die neue Leadership-DNA – Prinzipien für einen radikalen Umbau der Führung (https://foran.ch/landkarte/neue-leadership-dna/)“ kann ab sofort über Amazon (https://www.amazon.de/Die-neue-Leadership-DNA-Prinzipien-radikalen/dp/3527511016/) bestellt werden.

Mehr Informationen und Kontakt zu Roman P. Büchler gibt es unter www.foran.ch (https://www.foran.ch)

Roman P. Büchler ist Gründer, Inhaber und Geschäftsführer der FORAN GmbH in St. Gallen in der Schweiz. Nach vielen Jahren erfolgreicher Tätigkeit als Verwaltungsrat, CEO und Unternehmensberater mit den Tätigkeits-Schwerpunkten Leadership-Mentoring, Teamentwicklung, Strategieentwicklung und digitale Transformation entschloss er sich, seinen Überzeugungen zu folgen. Er gründete die FORAN, um Führungskräfte und Organisationen zu begleiten und sie auf einer höheren Wirkungsebene zu unterstützen.

Der Experte für Leadership, digitale Transformation und Organisationsberatung begleitet mit FORAN Unternehmen zwischen 500 und 1.500 Mitarbeitenden. Er ist Sparringspartner und Zukunftsstratege für Top-Führungskräfte und ganze Geschäftsleitungs-Teams auf dem Weg der dynamischen Weiterentwicklung. Er übt Mandate in den Verwaltungsräten namhafter Unternehmen aus und übernimmt regelmäßig Interimsmandate in Führungsfunktionen. Damit stellt er seine innovativen und teils radikalen Thesen über erfolgreiche Führung selbst auf die Probe. Diese Verbindung zwischen innovativem Ideenreichtum und praktischer Anwendung schärft seine Sinne für das Wesentliche. Er sorgt so für neue Ansätze und kann diese neuen Strömungen schnell praktikabel anpassen.

Darüber hinaus ist er regelmäßig als Dozent in Universitäten und Weiterbildungszentren tätig. Als Autor hat er bereits zahlreiche Fachartikel publiziert und zwei Bücher zu den Themen digitale Transformation und strategisches IT-Management als Co-Autor herausgegeben.

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Roman P. Büchler
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Jutta Reichelt spricht über Angst im Unternehmenskontext und wie diese vom Tabuthema zur geschätzten Stärke wird.

Jutta Reichelt spricht über das Thema Angst im Unternehmenskontext

Zum Einstieg ins Thema wählt Jutta Reichelt ein Beispiel, das verdeutlicht, wie Angst wirken kann. Eventuell kennen manche Menschen dies von Abenteuerurlauben, doch es lässt sich auch auf Alltagssituationen übertragen. Man solle sich vorstellen, vor einer sehr wackeligen Brücke zu stehen, die über einen Fluss führt. Das Ziel liegt auf der anderen Seite, doch schon allein der Anblick der wackelnden Holzkonstruktion führt zu zittrigen Knien. Hier ist Angst eine vollkommen normale menschliche Reaktion, die vor Gefahren schützen will. Früher war sie sogar lebensrettend. Wer jetzt mit jemandem darüber spricht, zum Beispiel mit einem erfahrenen Guide, erfährt, dass wenige hundert Meter weiter eine neue Brücke gebaut wurde, die stabiler ist, oder bekommt eine zusätzliche Absicherung beim Überqueren dieser Brücke. „Reden wir allerdings nicht über unsere Angst und versuchen es alleine, so werden wir vielleicht abstürzen oder befinden uns in einem lähmenden Zustand, in dem wir weder ein noch aus wissen. Obwohl Angst ein Teil des natürlichen menschlichen Verhaltens ist, ist sie im Arbeitskontext, insbesondere bei Führungskräften, nach wie vor ein Tabuthema“, so Jutta Reichelt.

Führungskräfte und Manager sähen sich oft der Angst vor Kontrollverlust gegenüber oder der, ob sie die richtigen Entscheidungen treffen. Mitarbeitende hingegen verspürten Konkurrenzdruck, hätten Angst vor Überforderung oder befürchten, durch die zunehmende Digitalisierung wegrationalisiert zu werden. Herrschen in einem Unternehmen Ängste, so könne dies laut Jutta Reichelt dazu führen, dass vieles langsamer vorangehe und sich niemand traue, auf den Punkt zu kommen. Leider würden Angstgefühle noch immer oft mit Schwäche gleichgesetzt und ignoriert, schöngeredet oder verdrängt. „Wenn Unternehmen allerdings eine offene und ehrliche Kommunikation implementieren wollen, dann ist es notwendig, auch über Ängste zu sprechen und diese zu thematisieren“, betont Jutta Reichelt. Sie ist der festen Überzeugung, dass es höchste Zeit ist, Angst in der Arbeitswelt zu thematisieren und ernst zu nehmen.

Wer im Unternehmen konstruktiv mit Angst umgehe, erhalte im Ergebnis neuen Mut, den alle brauchen, damit die Zukunft sicher gestaltet werden könne. Häufig hafte der Führung ein Image an, auf alles eine Antwort zu haben, mit Verantwortung gut umgehen zu können und die richtigen Entscheidungen zu treffen. Vielen würde es hier schwerfallen, offen zuzugeben, dass einiges davon auch Angst mache. Doch genau hierin liegt ein wichtiger Hebel, wie Jutta Reichelt herausstellt: „Die Angstgefühle transparent darzustellen, ist ein absoluter Pluspunkt. Zum einen macht es die Führung für die Menschen im Unternehmen nahbarer und menschlicher, was für mehr Vertrauen sorgt und zum anderen eröffnet der offene und ehrliche Umgang mit Angst neue Möglichkeiten.“

Grundsätzlich unterscheidet Jutta Reichelt beim Thema Angst in zwei Kategorien: gesund und ungesund. Eine gesunde Angst sensibilisiere für gefährliche Situationen und sei wie ein Radar, der ausschlägt, sobald etwas seltsam sei. Sie mahne ebenfalls zur Vorsicht und schärfe die Sinne. Tritt man dieser Angst gegenüber, so könne man Fähigkeiten erreichen, die weit über dem liegen, was man sich sonst selbst zugetraut hätte. Durch eine gesunde Angst sei es möglich, Stärke und Mut für kommende Herausforderungen zu entwickeln. Eine ungesunde Angst hingegen sei lähmend, energieraubend und ermüdend. „Panik vor schlechtem Feedback, die Befürchtung, dass alles den Bach runtergeht, wenn man loslässt und anderen Menschen Entscheidungsgewalt einräumt oder negative Bedenken in Prozessen, die immer wieder durchgekaut werden, können zum Dauerzustand werden und zu Stillstand führen“, so Jutta Reichelt. Diese ungesunde Angst lasse sich zwar durch Verhaltensänderungen ein wenig kontrollieren, sie ganz abzuschalten sei allerdings eine große Herausforderung, die kaum ohne Hilfe zu meistern ist.

Ohne Angst zu thematisieren sei es auch nicht möglich, eine offene Kommunikation im Unternehmen zu pflegen. Ebenso wenig könne dann neuer Mut entstehen, der das Unternehmen voranbringt. Menschen seien so konzipiert, dass sie möglichst viele Routinen aufbauen, die es erlauben, energiesparend zu arbeiten. Ängste tauchten immer dann auf, wenn etwas abseits der Norm ist, und sie verbrauchen Ressourcen. Aufgrund dessen erlebt Jutta Reichelt häufig, dass viele Unternehmen bestimmte Möglichkeiten erst gar nicht in Betracht ziehen und ein Workaround erarbeitet werde, der weniger belastend ist. Somit wird quasi um die Angst herumgearbeitet, statt sie zu thematisieren. Der Ursprung dabei liege oftmals in einem selbst, wie Jutta Reichelt näher ausführt: „Gehen wir offen mit unseren Ängsten um und teilen diese in der Gemeinschaft, dann haben andere die Möglichkeit, darauf zu reagieren und uns zu unterstützen. Gemeinsam in Teams und der gesamten Organisation wird so eine neue Stärke aufgebaut und Mut entsteht.“

Schwierig werde es allerdings dann, wenn sich die Ängste verselbständigen. Das lasse sich sehr gut daran ablesen, dass Unternehmen eine Art von Bedenkenträgerei etablieren und eine „Ja, aber“-Mentalität an der Tagesordnung ist. Sobald etwas Neues auf den Tisch komme oder Gewohntes sich verändern soll, werde blockiert, weil man von der Angst zurückgehalten wird. Daher empfiehlt Jutta Reichelt jedem Top Manager, Executive, Teamleiter und allen anderen Führungskräften: „Nehmen Sie das Thema Angst ernst und fangen Sie an, es in Ihre Gespräche einzubauen. In einer Führungsposition ist man immer auch Vorbild. Wer seine Angst erwähnt, wird schnell erleben, dass andere nachziehen.“

In einem abschließenden Fazit nennt Jutta Reichelt drei Schritte, die helfen, Angst zu thematisieren und anzupacken: „Der erste Schritt ist, damit anzufangen über Ängste zu sprechen. Der zweite ist darauf zu achten, welche Wirkung die eigene Angst bei den unterschiedlichen Menschen hervorruft und im dritten Schritt gilt es, in Gesprächen direkt beim Gegenüber zu erfragen, worin dessen Angst liegt. Sie werden feststellen, dass sich durch diese drei Schritte die Gesprächskultur immens verändert.“

In ihrem persönlichen Blog „Flaschenpost“ (https://www.jutta-reichelt.de/flaschenpost/) informiert Jutta Reichelt über viele weitere Themen, die Organisationen auf Erfolgskurs bringen.

Mehr Informationen und Kontakt zu Jutta Reichelt gibt es hier: www.jutta-reichelt.de (https://www.jutta-reichelt.de)

Situationen in denen Teams nicht zusammenarbeiten, Unternehmen und Organisationen nicht effektiv arbeiten und Führungskräfte eine andere Sprache als ihre Mitarbeitenden sprechen sind nur einige Herausforderungen, die die heutige Arbeitswelt mich sich bringt. Darüber hinaus fordern die Digitalisierung, der demographische und gesellschaftliche Wandel, neue oder sich verändernde Märkte und aktuelle Entwicklungen Organisationen stetig heraus.

Jutta Reichelt arbeite mit ihren Kunden daran, diesen Herausforderungen wirksam zu begegnen, indem sie Raum für Entwicklungen schafft sowie Unsicherheiten und Ungleichgewichte auflöst. Als Gefährtin, Leuchtturm und Ratgeberin für ihre Kunden, arbeitet sie strategisch und fokussiert, aber auch mit Leichtigkeit und Begeisterung, um Organisationen auf ihrem Kurs Richtung mehr Effizienz und Wirksamkeit zu begleiten.

Kontakt
Jutta Reichelt
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Kirschplantage 17
22926 Ahrensburg
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Warum Selbstorganisation in Teams kein Selbstläufer ist und worauf Führungskräfte bei der Umstellung beachten sollten, erläutert Jutta Reichelt.

Jutta Reichelt informiert, wie Selbstorganisation in Teams gelingt und welche Rolle die Führung dabe

Selbstorganisation – ein Begriff der in nahezu jedem Unternehmen schon gefallen ist. Man wünscht sich Mitarbeitende, die sehen, was es zu tun gibt, dies selbstständig einplanen und am Ende pünktlich ein Ergebnis liefern. Führungskräfte wollen, dass ihre Mitarbeitenden genauso arbeiten, doch viele haben dies im Arbeitskontext verlernt. Um den Grund dafür zu verstehen, wirft Jutta Reichelt einen Blick zurück in die Vergangenheit: „Selbstorganisiertes Arbeiten war für die Menschen vor der Industrialisierung normal. Wer beispielsweise nähte, der nähte wann und wie viel er oder sie wollte. Mit der Industrialisierung und der Fließbandarbeit, kam die Anstellung und der Stundenlohn – und damit verschwand die selbstorganisierte Arbeit aus den meisten Branchen.“ In der Konsequenz wurde dann bereits den Kindern in der Schule beigebracht, was sie wie und wann zu tun hätten, was sich im Berufsleben fortsetzte. Selbstorganisiertes Arbeiten sei somit zur Illusion geworden, so Jutta Reichelt, die Organisationen auf Erfolgskurs bringt, und es entstand der Trugschluss, dass sich Führungskräfte am besten ganz raushalten, damit ihre Mitarbeitenden wieder lernen, sich selbst zu organisieren. „Doch wer eine Veränderung möchte, sollte sich zuerst selbst bewegen. Gerade Führungskräfte haben enormes Potenzial Veränderungen voranzutreiben“, betont Reichelt.

Wer seinen Mitarbeitenden zukünftig nicht jeden Schritt vorgeben will, müsse sehr klar in der Führung werden und einen Rahmen definieren, in dem sich die Menschen innerhalb der Organisation frei bewegen können. Darüber hinaus sei es Aufgabe der Führung, die Weiterentwicklung des Teams in Bezug auf das Miteinander, potenzieller Konflikte und innerer Blockaden zu ermöglichen. Jutta Reichelt spricht in diesem Zusammenhang von menschlicher Führung. Diese müsse gar nicht durch die eigentliche Führungskraft ausgeübt werden, sondern kann auch einer anderen Person übertragen werden. Wichtig sei, dass diese nicht Teil des Teams ist und nicht aktiv im Alltagsgeschäft beteiligt ist. In dieser Rolle brauche es allerdings ein breites Kompetenzrepertoire, das zum Beispiel auf Fragen abzielt, wie Menschen sich in Systemen und Gruppen verhalten, wie man sie in eine Richtung ermutigen kann und Dynamiken richtig einsetzt. Damit Führungskräfte sich dahingehend selbst reflektieren können, gibt Jutta Reichelt ihnen einige Fragen mit auf den Weg. „Man sollte zunächst bei der Haltung beginnen und sich fragen, wie es um die eigene Offenheit hinsichtlich anderer Ansichten, Perspektiven und Meinungen steht.“ Ebenso wichtig sei es, sich zu hinterfragen, wie man mit Beschwerden umgehe, aktiv zuhören könne und das Gesagte in den Prozess der Weiterentwicklung integrieren kann. Nörgeleien sollten hierbei positiv gesehen werden, denn meist deuten diese auf Schwachstellen hin, die durch gute Führung beseitigt werden können. Weitere Fragen zur Selbstreflexion hat die Beraterin in ihrem Blog „Flaschenpost“ zusammengestellt.

Im Prozess hin zu selbstorganisierten Teams, gelte es auch regelmäßig Feedback einzuholen. Neben den klassischen 1-zu-1-Gesprächen empfiehlt Jutta Reichelt einmal im halben Jahr eine größere Umfrage durchzuführen, um Aufschluss über die Zufriedenheit zu bekommen. „Anpassungen geschehen nicht von heute auf morgen. Es braucht Zeit, bis sie sich in der Unternehmenskultur verankert haben. Veränderungen sollten in erster Linie kontinuierlich erfolgen, da es bei einem Stillstand dazu kommt, dass das Team aufhört, dynamisch zu arbeiten“, gibt Jutta Reichelt zu bedenken und zeigt im Folgenden drei Themengebiete, die sie mit Führungskräften auf dem Weg zu selbstorganisierten Teams bearbeitet.
Der erste Bereich ist der Wissensaufbau von Methoden. Das Unternehmen wünsche sich aktive Mitarbeitende, die Ergebnisse erarbeiten und gemeinsam Entscheidungen treffen. Da sie dies jedoch meist noch nie in selbstorganisierter Weise getan haben, sei die Führungskraft gefragt, diese Verhaltensweisen gezielt mit bestimmten Methoden zu fördern. Auch für die Weiterentwicklung der Mitarbeitenden bedarf es gewisser Methoden. „Die Führungskraft sollte in die Rolle eines Coachs schlüpfen können. Auf diese Weise können Mitarbeitende befähigt werden, eigene Lösungen zu finden, ohne dass man selbst eingreifen muss. Außerdem kann mit unterschiedlichen Coaching-Methoden die Selbstverantwortung im Team gesteigert sowie das Potenzial jedes einzelnen besser ausgeschöpft werden“, erläutert Jutta Reichelt.
Im zweiten Bereich gehe es um den Wissensaufbau hinsichtlich Gruppendynamiken. Menschen verhielten sich immer systemrelevant. Je nachdem in welchem System sie arbeiten, orientieren sie sich danach, um bestmöglich zu überleben. Aus diesem Grund geht Jutta Reichelt in der Zusammenarbeit mit Unternehmen Fragen auf den Grund, wie „Welche unterschiedlichen Gruppendynamiken gibt es und wie kann man sie sinnvoll nutzen?“, „Was muss das Team wissen, um mehr Akzeptanz in Sachen menschlicher Individualität zu entwickeln und mit Unterschieden umgehen zu können?“ oder „Wie lassen sich Konflikte frühzeitig erkennen und lösen?“.
Im letzten Bereich geht Jutta Reichelt auf die vier Phasen ein, die jedes Team durchlaufe: Kennenlernphase, konfliktreichere Phase, in der Rollen, Standpunkte und Verantwortlichkeiten austariert werden, Phase der neuen Regeln, Normen und Werte und die Performance-Phase, in der das Team performant arbeitet. Hier gelte zu beachten, dass sobald Veränderungen eintreten, zum Beispiel durch einen Personalwechsel, das Team wieder in der ersten Phase anfängt und alle erneut durchläuft. „Selbstorganisation ist nicht von heute auf morgen implementiert, nehmen Sie sich also Zeit, um diesen Prozess Schritt für Schritt anzugehen und dabei niemanden auf der Strecke zu lassen“, zieht Jutta Reichelt ein abschließendes Fazit.
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Jutta Reichelt spricht offen über die Problematik fehlender „Denkzeit“ in Unternehmen und zeigt auf, warum diese wichtig für die Qualität der Arbeit ist.

Jutta Reichelt appelliert an Unternehmen und Führungskräfte, die Menschen wieder Denken zu lassen.

Früher sei es üblich gewesen, sich Zeit zu nehmen, um auf Fragen zu antworten. Heute müssen Fragen wie Antworten aus der Pistole geschossen kommen. „Ich habe keine Zeit!“ – eine Aussage, die derzeit mehr denn je für alle Lebensbereiche gelte. Jutta Reichelt beschäftigt sich im Folgenden mit dem Problem, dass viele Menschen sich keine Zeit mehr zum Denken nehmen können oder dürfen. „Insbesondere in Gesprächen, bei Besprechungen oder Meetings wird erwartet, dass sofort Antworten auf Fragen kommen. Wenn dies einmal länger dauert, oder sich jemand gar herausnimmt zu sagen, in Ruhe über die Antwort nachdenken zu wollen, dann wird schon nervös mit den Fingern auf dem Tisch getrommelt oder mit einem tiefen Seufzen das Smartphone herausgeholt“, untermauert Jutta Reichelt den aktuellen Status Quo in einer Vielzahl von Unternehmen. In erster Linie werde bemängelt, dass Entscheidungsprozesse im Termin zu lange dauern, wenn sich Menschen Zeit zum Nachdenken nehmen. Jutta Reichelt spricht sich klar dagegen aus und betont, dass die Qualität der Gespräche sich enorm verbessere, wenn sich die Gefragten Zeit nehmen dürften, über ihre Antworten nachzudenken.

Viele Unternehmen und Führungskräfte stünden unter wachsendem Druck, der auch an Mitarbeitende weitergegeben wird. Dies äußere sich beispielsweise darin, dass keine Zeit für Austausch eingeräumt wird und alle Antworten stets parat sein müssen. Mitunter kommt es noch schlimmer, wie Jutta Reichelt ausführt: „Bedenkzeit ist teilweise sogar verpönt und verboten. Aussagen wie: „Wer erst nachdenken muss, macht seinen Job nicht richtig, hat sich nicht mit dem Thema auseinandergesetzt oder ist unvorbereitet“, sind nicht selten und auch ein Schweigen erweckt den Anschein, dass man nicht wüsste, worüber man spricht.“ Ein Hauptgrund, warum sich niemand mehr Zeit nimmt oder nehmen kann, liege am enormen Arbeitspensum und dem Druck, dass in immer kürzeren Abständen Ergebnisse geliefert werden müssen. Auch Termine, das Tagesgeschäft und unvorhersehbare Arbeiten ließen kaum noch Zeit – erst recht nicht zum Nachdenken.

Jutta Reichelt ermuntert jeden, einmal einen Blick in den eigenen Terminkalender zu werfen. Vermutlich sei von morgens bis abends alles durchgetaktet. „Wo bleibt die Lücke, das Zeitfenster, um Informationen aus einem Gespräch zu verarbeiten und sich auf das Kommende einzustellen? Kaum hat man sich von dem einen Gesprächspartner verabschiedet, sitzt schon der nächste im echten oder virtuellen Warteraum“, stellt Jutta Reichelt fest. Beim Kunden habe man oft noch mehr Geduld, wenn es darum ginge, Antworten zu erhalten. Bei internen Meetings sei jedoch die Erwartungshaltung zu beobachten, dass Fragen an Teams oder Einzelpersonen binnen Sekunden beantwortet werden müssten. Dieses Verhalten etabliere sich über die Zeit auch in der Unternehmenskultur. Deutlich werde das vor allem anhand des obligatorischen „Haben Sie noch Fragen?“ am Ende einer Präsentation. Jutta Reichelt ergänzt hierzu: „Der Vortragende zählt dann im Kopf meist bis drei und wenn bis dahin keine Meldungen kommen, wird sich für die Aufmerksamkeit bedankt und verabschiedet. In vielen Unternehmen ist dieses Verhalten sogar erwünscht, denn es herrscht eine Kultur des Ablieferns.“ Das Ausbleiben von Fragen sei auch eine Art „Schutzmechanismus“. Werde das Gesagte hinterfragt oder zusätzliche Ideen eingebracht, könne mitunter eine Mehrbelastung zu dem ohnehin schon immensen Arbeitsberg hinzukommen und niemand möchte oder kann noch mehr übernehmen. Vielerorts laute daher das Motto: „Quantität vor Qualität“ und es gehöre zur Kultur, ohne Widerspruch abzuliefern und die Dinge als gegeben zu akzeptieren.

In diesem Zusammenhang appelliert Jutta Reichelt an alle Unternehmen und Führungskräfte: „Lassen Sie die Leute denken! Wenn Sie qualitative Rückmeldungen und gewinnbringenden Input zu bestimmten Fragen, in Präsentationen, Gesprächen usw. erhalten wollen, dann brauchen die Menschen Zeit, sich Gedanken darüber zu machen – sowohl über den Inhalt als auch die Art, wie sie diesen transportieren möchten.“ Eindeutige Anzeigen dafür, dass es mehr Denkzeit brauche, beschreibt Jutta Reichelt: „In einem Termin wurde eine Entscheidung getroffen und die Menschen haben diese sofort wieder vergessen oder revidieren sie nur kurze Zeit später, vielleicht weiß auch niemand mehr, wofür genau jetzt abgestimmt wurde, da er nicht die Möglichkeit hatte zu hinterfragen.“

Die Ratgeberin für Organisationsentwicklung geht mit bestem Beispiel voran und räumt den Menschen mehr als ein paar Sekunden Bedenkzeit ein. Im ersten Moment sei das für viele irritierend, da sie es nicht gewohnt sind. Gerne hält es Jutta Reichelt dann mit den Worten ihrer Ausbilderin in der systemischen Beratung: „Wenn auf deine Frage keine Antwort kommt, dann ist es erstens eine gute Frage und zweitens, zähle bis 500. Es wird definitiv eine Antwort kommen.“ Bereits nach wenigen Anläufen trägt dies Früchte, die zusätzliche Zeit werde sehr geschätzt und die Qualität der Arbeit erhöhe sich.

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Weshalb eine Methode noch kein Garant für eine erfolgreiche Veränderung ist, sondern vielmehr die Haltung den Unterschied macht, erklärt Jutta Reichelt.

Jutta Reichelt spricht über Methoden und warum diese ohne die richtige Haltung nur wenig erfolgversp

Laut Jutta Reichelt verhalte es sich mit Methoden in Unternehmen ähnlich wie mit Kleidungsstücken, die in einen Koffer gepackt werden. Dort lasse sich mitunter einiges finden – von agil über traditionell bis hin zu systemisch. Doch die Methode allein mache noch keine Veränderung, vielmehr gehe es darum, mit welcher Haltung sie zum Leben erweckt werde. Arbeite das Team beispielsweise nicht beweglich, habe es eine „Früher war alle besser“-Mentalität und herrsche im Unternehmen Frustration über die zu langsame Geschwindigkeit, so sei das Einführen agiler Methoden noch lange keine Garantie dafür, dass sich etwas verändere. Mit der Methode sei es nicht plötzlich so, dass Timings eingehalten würden oder das Team flexibel auf Veränderungen reagiere.
„Viele denken, dass Methoden die modernen Wunderwaffen sind. Per Knopfdruck soll sich plötzlich alles verbessern. Doch das ist eine Illusion. Methoden sind wie ein Rahmen, der mit Haltung gefüllt werden möchte“, verdeutlicht Jutta Reichelt.

Wer eine systemische Haltung habe, führe Methoden systemisch durch – das gelte auch, wenn eine agile Haltung vorherrscht, dann würden aus Methoden agile Methoden. Und wer nach wie vor eine Top-down-Haltung habe, werde Methoden von oben herab durchführen. Entscheidend bei der Anwendung von Methoden seien somit die Führungskraft und ihre Haltung. Häufig hört Jutta Reichelt bei ihrer Arbeit mit Unternehmen und Organisationen folgenden Satz: „Wir machen Scrum.“ Was dies in ihr auslöst, beschreibt die Ratgeberin wie folgt: „Ich werde dann hellhörig, denn in der Regel deutet das darauf hin, dass die eigene innere Haltung, das Verinnerlichen der agilen Philosophie, außen vorgelassen wurde. Nur allein durch Rahmenwerke wie Scrum und Kanban werden nicht automatisch agile Teams erzeugt.“

Die Kunden von Jutta Reichelt wünschen sich jedoch meist ein Portfolio an Methoden, das den Alltag und die Arbeitsweisen in Teams verbessern soll. Die Hoffnung liege darin, dass diese die ultimative Lösung für Herausforderungen seien. „Und funktioniert die ausgesuchte Methode nicht, dann wird einfach die nächste aus dem Koffer gezogen“, so Jutta Reichelt. In der Praxis sehe das Ganze dann so aus, dass, wenn Scrum keinen Erfolg bringt, auf Kanban umgesattelt wird. Helfe dies dann ebenfalls nicht weiter, mache sich Enttäuschung breit. Wurden alle Methoden einmal durchprobiert, bleibe oft nur Ratlosigkeit. Aus diesem Grund macht Jutta Reichelt noch einmal deutlich, dass nicht die Methode den Unterschied macht, sondern die Einstellung und die daraus neu entstehende Kultur.

Sie appelliert an alle Unternehmen, die eine neue Methode etablieren wollen, einen Blick auf die Einstellung zu werfen. Im Hinblick darauf könne man sich einige Fragen stellen, beispielsweise mit welcher Perspektive auf das Team geblickt wird, wie geführt wird und was Führung für die Person bedeutet, welche Glaubenssätze der Umsetzung einer Methode im Weg stehen oder wohin man mit dem Team wolle.

„Häufig braucht es nämlich gar keine neue Methode, sondern nur Reflektion und Kommunikation. Wenn der Fokus nach innen auf die Identität und Führungskompetenz gelegt wird, ist das der erste wichtige Schritt“, rät Jutta Reichelt. Auf dieser Basis gelte es dann, die Fähigkeit des aktiven Zuhörens und die Akzeptanz der Individualität im Team aufzubauen, damit Blockaden aus dem Weg geräumt werden. Auch der Ansatz des Servant Leaderships sollte weiterverfolgt und gefördert werden. „Ich selbst bringe in unserer Zusammenarbeit auch immer nur mich mit – und der Methoden-Koffer wird erst zum Schluss ausgepackt“, fügt Jutta Reichelt abschließend hinzu.
In ihrem persönlichen Blog „Flaschenpost“ (https://www.jutta-reichelt.de/flaschenpost/) informiert Jutta Reichelt über viele weitere Themen, die Organisationen auf Erfolgskurs bringen.

Mehr Informationen und Kontakt zu Jutta Reichelt gibt es hier: www.jutta-reichelt.de (https://www.jutta-reichelt.de/)

Situationen in denen Teams nicht zusammenarbeiten, Unternehmen und Organisationen nicht effektiv arbeiten und Führungskräfte eine andere Sprache als ihre Mitarbeitenden sprechen sind nur einige Herausforderungen, die die heutige Arbeitswelt mich sich bringt. Darüber hinaus fordern die Digitalisierung, der demographische und gesellschaftliche Wandel, neue oder sich verändernde Märkte und aktuelle Entwicklungen Organisationen stetig heraus.

Jutta Reichelt arbeite mit ihren Kunden daran, diesen Herausforderungen wirksam zu begegnen, indem sie Raum für Entwicklungen schafft sowie Unsicherheiten und Ungleichgewichte auflöst. Als Gefährtin, Leuchtturm und Ratgeberin für ihre Kunden, arbeitet sie strategisch und fokussiert, aber auch mit Leichtigkeit und Begeisterung, um Organisationen auf ihrem Kurs Richtung mehr Effizienz und Wirksamkeit zu begleiten.

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