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Warum wir der Zeitenwende müde sind und wie wir sie trotzdem meistern von Dr. Johanna Dahm

Dr. Johanna Dahm (Bildquelle: Dr. Johanna Dahm)

+ Veränderung ist keine Frage des „Vielleicht“.

+ Warum wir der Zeitenwende müde sind und wie wir sie trotzdem meistern.

Mehr als 60% der Bundesbürger empfinden die Zeit als zu rasant, über 40% fühlen sich dadurch gar in ihrer Gesundheit bedroht (Hans-Böckler-Stiftung). Doch war Zeit nicht immer geprägt von ständiger Veränderung und rasantem Wandel? Noch provokanter gefragt – ist es nicht genau das, was Zeit ausmacht und wenn ja, warum sind wir der Zeit, unserer Zeit müde geworden? Das fragt Dr. Johanna Dahm, Unternehmensberaterin und Entscheidungsexpertin aus Frankfurt am Main (Deutschland). Ihre These: Wir haben nicht wirklich eine Wahlmöglichkeit, ob wir die Zeitenwende mitmachen. Wohl aber, wie wir sie erleben.

Meistere den Wandel – Evolution, Disruption und Überlebensstrategien

Evolutionsbedingt musste der Mensch, dann forderte er Veränderung und Anpassung an die Veränderung: Jagen und Sammeln, Hausen und Wohnen, Kleidung und Mode, schließlich Lebensunterhalt und Beruf. Die Folge: Unternehmen, Organisationen und Individuen müssen sich jetzt – dank Disruption, Kriegsgeschehen, Umweltbedingungen und technologischer Innovation – fortlaufend neu definieren, um überlebensfähig zu bleiben, das Modewort „konkurrenzfähig“ klingt dabei ein wenig milder. Die Notwendigkeit fortdauernder Anpassung entschärfen wir mit dem Buzzword „Change“, doch scheinen immer mehr Menschen des dauernden Wandels müde. Was sind die Gründe für die Erschöpfung? Und welche entscheidenden Tipps gibt es, die aktuelle Zeitenwende dennoch erfolgreich zu bewältigen – zumal wir wahrscheinlich keine Wahl haben, ob wir nun wollen oder nicht? Unternehmerin, Beraterin und Entscheidungsexpertin Dr. Johanna Dahm macht 10 Vorschläge, um unbeschadet durch die Zeitenwende zu kommen:

1. Veränderung ist ein Naturgesetz, dagegen hast du keine Chance!

Zu lange haben wir uns bei anstehenden und bereits eingetroffenen Veränderungen auf die Befindlichkeiten, die möglichen Bedrohungen, Unsicherheiten, Bedenken und Ängste fokussiert. Selbst die Akzentuierung von Change als Chance für persönliches Wachstum und Entwicklung drängte das eigentliche Wesen von Veränderung als Notwendigkeit, als Naturgesetz ins Abseits: Wie bei den Jahreszeiten und geologischen Prozessen ist Veränderung nicht verhandelbar oder gar käuflich, sondern unumgänglich und der Mensch muss (wieder) lernen, sich dieser Tatsache zu beugen. Dies ist eine Entscheidung, zu der jeder Mensch intellektuell imstande ist, danach erst sollten auf persönlicher und gesellschaftlicher Ebene die Auseinandersetzung zur Bewältigung der Veränderung erfolgen.

„Veränderung ist nicht verhandelbar. Zu bewältigen ist sie schon.“ – Johanna Dahm

2. Kommunikation, um Unsicherheiten zu bewältigen:

Globale Wirtschaftslage, finanzielle Missstände, politische Unsicherheiten, Ängste vor Verlusten – Menschen spüren dann Druck, wenn ihr erarbeiteter Status in Gefahr ist. Aber genau das ist der Charakter von Veränderung: einen erreichten Status außer Kontrolle zu bringen und infrage zu stellen, an den wir uns gewöhnt haben. Bisherige Strategien – die Überhöhung positiver Aussichten auf die Zukunft, Motivation das Gewohnte aufzugeben, den eigenen Marktwert jetzt schon vorausschauend zu steigern etc. – dienten noch nie der Beruhigung, sondern immer der Verstärkung von Ängsten. Stattdessen sollten offene Dialoge und klare Erwartungen dabei helfen, Ängste abzubauen und gemeinsame Ziele zu erreichen. Welche wirklichen Zusagen können auch tatsächlich eingehalten werden? Mit welchem Zukunftsbild kann sich der/die einzelne auch persönlich (gerade noch) identifizieren und wohlfühlen?

3. Agilität bedeutet: NACH der Entscheidung ist VOR der Entscheidung

Gerade bei Buzz-Word müssen Karten auf den Tisch! Nur so werden Menschen und Organisation frei vom Vorwurf, unberechenbar zu sein. Wechselnde Bedingungen machen wechselnde Reaktionen auf Veränderungen unabdingbar, selbst wenn manche davon rückwirkend falsch sind. Fehler sind darum Lernerfahrungen, kein Grund für Abmahnung, Entlassung oder Mobbing. Wenn wir Menschen aktiv und entscheidungsfreudig sehen wollen, dürfen wir sie nicht für die Versuche abstrafen.

„Nach der Entscheidung kommt die nächste Entscheidung. Klingt banal, scheint aber für viele eine zu grosse Bürde. Wir müssen wieder lernen: Das ist das Leben.“ – Johanna Dahm

4. Roter Faden ja, Zentralisierung nein

9 von 10 Unternehmen haben aktuell nicht das eine Leistungsfeld, sondern mehrere Geschäftsgebiete. Ist das ein bewusster Schachzug – gut so! VUKA Zeiten machen eine Spezialisierung IN DER Diversifikation zur Mission. Zugehörige Werte sind Klarheit und Lebendigkeit, gefordert von ALLEN, nicht nur Top-Management-Köpfen. Also verlieren notwendiger Weise hierarchische Spitzen an operativem Wert, der sich in die Breite der Organisation verlagert. Was gleichzeitig bedeutet, dass sich Köpfe ganz oben wieder strategisch beweisen müssen, denn „das nächste große Ding“ heißt: Entscheidungs-Architektur in die Unternehmen zu bekommen und auf die Mitarbeitenden zu übertragen. Zumal wir mit künstlicher Intelligenz zusammenarbeiten, das bedeutet auch bald: gemeinsam entscheiden werden.

5. Weiterbildung endlich ernstnehmen:

Stets bedeuten Learning, Training & Development einen horrenden Kostenfaktor und damit beerdigen wir die Zeitenwende in Budget-Runden und Bürokratieauflagen, statt zur Annahme von Herausforderung und kontinuierlichem Lernen zu ermutigen. Dabei ist der Wunsch nach Wachstum im Menschen angelegt, also werden Organisationen endlich begreifen müssen, dass nicht in Wellness, sondern im Lernen die Entwicklung zu Resilienz besteht. 20% der Arbeitszeit zur Weiterbildungszeit deklariert, wird bei passenden Angeboten die Krankheits-, Ausfall- und damit auch durch psychosomatische Auslöser verursachte Kosten drastisch senken. Wer sich dazu nicht entscheiden kann, darf das gern anhand der Studien von High Trust Unternehmen nachvollziehen.

„Lernen heißt Resilienz und Vertrauen entwickeln. In sich selbst, in andere, dann in die Organisation. Und diese Reihenfolge ist entscheidend“ – Johanna Dahm

6. Für eigene Nachhaltigkeit sorgen:

Keine Begriffe sorgen für so viel Aggression wie „Veränderung“ und „Nachhaltigkeit“. Beides sind Naturgesetze und dürfen nicht länger umschrieben werden, kein Politikum mehr sein. Statt sie im Oval Office zu diskutieren oder auf Jahresauftaktveranstaltungen hinter Umsatzzahlen als Erfolge zu kaschieren: Programmieren Sie Ihre eigene Künstliche Intelligenz und füttern Sie sie mit den ökologischen, sozialen und ökonomische Aspekten Ihrer Projekte: Was sind die Lessons Learned, die Ressourcen, die Ansprechpartner? So können Sie tatsächlich auf lange Sicht – nachhaltig – erfolgreich sein und besser werden. Das ist dann auch eine Party wert.

7. Feiert die Herausforderung! Fehler und Erfolge gehören zum Spiel:

Beklagt werden mangelnde Leistungs- und Fehlerkultur sowie zunehmender Stress. Dafür ist die Angst vor neuen Projekten und unerwarteten Aufgaben groß – warum dann nicht etwas Wirksames dagegen tun? Schon der gesunde Menschenverstand sagt, dass der Ausblick auf eine Firmenfeier NACH einer 3 Jahre andauernden Transformation wohl kaum das Engagement und die Motivation der Mitarbeiter WÄHREND des Projektes stärkt oder hilft, in schwierigen Zeiten durchzuhalten. Und dennoch: wir feiern DANACH. Wäre es nicht sinnvoller, die Anstrengung zu feiern und während der Herausforderung die Arbeit daran so angenehm wie möglich zu machen? Ob mit Musik zu arbeiten oder zwischendurch auf dem Trampolin zu springen, Party-Pausen einzulegen oder das Mittwochs-Bergfest wieder einzuführen – alles sei erlaubt, was die Stimmung hochhält, die Notwendigkeit von Mediatoren oder Neubesetzung von Stellen gar nicht erst aufkommen lässt. Denn: Das Leben und der Job könnten auch schön sein. Wenn man nicht bis zum Ende warten würde.

8. Ora et Labora – Psychologische Sicherheit im Hier und Jetzt

Was mit dem Abgesang an die Religionen verloren ging und sich trotz Yoga und Meditation nicht etablieren ließ: die Pause im Alltag. Dabei geht das einfach: Man nehme alle paar Stunden einen Gong, ein paar ruhige Minuten, schließe die Augen und gehe in sich, oder um den Block. Das war es. Man braucht weder einen besonderen Raum noch eine Matte noch einen Guru. Studien belegen: Wer täglich kurz in die Ruhe kommt, trägt zu einer sicheren und unterstützenden Arbeitsumgebung bei. Bedeutet weniger Unfälle, weniger Ausfälle, mehr Teilhabe und mehr Ideenaustausch. Der ist ebenso notwendig, denn war gerade bei Zunahme der reproduzierenden künstlichen Intelligenz fehlt: ECHTE Kreativität! Menschen müssen ermutigt werden, ihre Gedanken und Ideen offen zu teilen, ohne Angst vor negativen Konsequenzen. Je näher am Jetzt und je schneller umsetzbar, desto besser. Die Bürotische umstellen, um besser zusammenzuarbeiten? Dann los! In einer Stunde ist das nächste Meeting.

„In der Ruhe liegt die Kraft. Und nach der Ruhe schöpfen wir sie. Die alten Sprichwörter haben ihre Gültigkeit nicht verloren, nur weil sie alt sind.“ – Johanna Dahm

9. Neues Ritual: Gossip Social Media

Durch die Sozialen Medien, Werbung und angebliche neutrale Berichterstattung sind Corporate Life, Personal Life und Private Life stark verschmolzen zu einer Fassade dauernden Anspruchs: „immer glücklich sein“ und „das Beste aus dem Leben herausholen“, „die Pole Position halten“, „wie immer die Nummer 1!“. Was wahr ist und was nicht, kann niemand unterscheiden, der Erwartungsdruck wird dennoch immer grösser, ganz vorn mit dabei zu sein, immer neue aufregende Highlights in den medialen Markt zu bringen. Der soziale Vergleich stresst und verängstigt Menschen, manche reagieren passiv-aggressiv, nicht genug zu erleben oder etwas zu verpassen, etwa nicht beim richtigen Arbeitgeber zu sein, eine Job-Chance nicht zu ergreifen etc. Warum nicht eine gemeinsame Mittagspause einführen und alles aus Facebook, Insta und Co wie bei „Gossip Girl“ richtig ausschlachten? Das fördert den Meinungsaustausch, den Perspektivwechsel, den Abbau von Neid und nimmt den bitteren Ernst. Zumal der Blick auf das eigene Unternehmen, den eigenen Job, die eigene Positionierung mit einem Mal uns selbst ganz neu erstrahlen lässt.

10. Du entscheidest das Mögliche – aber eben nicht das Notwendige

Die aktuelle Zeitenwende führt uns vor Augen, dass die alten Strategien hinsichtlich Change und Transformation ein bisschen ausgedient haben. Wir dürfen, NEIN! müssen uns entscheiden, Veränderung als Gesetz zu begreifen, das uns einiges abverlangt. Zuvorderst ist es die innere Haltung, gegen das Unwiederbringliche zu kämpfen; oder wir passen uns mit Intellektualität, offener Kommunikation, nachhaltigem Denken und der Stärkung von Agilität und Resilienz uns an diese Herausforderungen erfolgreich an. Bei Themen wie Investitionen in Weiterbildung und dem Bewusstsein von Zukunft in der Gegenwart sollten wir umdenken: weniger Parolen, mehr handeln. Meine These zu Beginn reflektierend, dass wir „change-müde“ geworden sind und den Wunsch nach einer Pause oder Stabilität verspüren, ist das nachvollziehbar und verständlich: wir haben den Fokus statt auf eine kontinuierliche Anpassungsfähigkeit, die auch unsere physische und psychische Gesundheit erhalten würde, zu sehr auf den Erhalt des Status Quo gelegt, zu sehr über Notwendigkeit und mögliche Folgen von Change diskutiert, und das hat uns Kraft gekostet. Wir haben darüber unsere Grenzen und Kräfte vergessen, uns im „was wäre wenn“ aufgerieben, statt kontinuierlich achtsam an uns, unserer Wirtschaft und Gesellschaft zu arbeiten. Darum mein Plädoyer, mein Rat für gutes Entscheiden in der Zeitenwende: die Balance zu finden zwischen Anpassung an den Wandel und der Schaffung von Ruhephasen. Weil zwei Dinge feststehen: Der Wandel bleibt, und eine Entscheidung folgt der nächsten.

Bessere Business-Entscheidungen in 2024? Und auch privat und finanziell mit einem guten Bauchgefühl ins neue Jahr? Auf der Webseite von Dr. Johanna Dahm gleich zu den Webinaren zum zertifizierten Entscheidungsexperten anmelden!

www.entscheidung.info

Über Johanna Dahm

https://w.wiki/8ZE3

www.linkedin.com/in/drjohannadahm

Dr. Johanna Dahm, Entscheidungsexpertin und CEO Dahm International Consulting, mit Sitz in Frankfurt, berät Menschen und Organisationen in der Geschäftsfeld-Entwicklung und Transformation. Bereits während der Finanzkrise 2007/08 verhalf sie DAX Unternehmen zur Stabilisierung, 2016-20 unterstützte sie mehrere globale Banken und Industrie-Unternehmen bei der Portfolio-Bereinigung und Reorganisation. Heute gehören Konzerne, Hidden Champions und Grown Ups zu ihren Kunden. Im Bourdon-Verlag publiziert sie ihre eigene Schriftenreihe „Atlas der Entscheider“. Mehr über Dahm International Consulting unter www.drjohannadahm.com.

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Von der Ukraine nach Frankfurt: Wie Oxana Abovskaya Frauen aus Osteuropa zu erfolgreichen Karrieren verhilft

Oxana Abovskaya und Dr. Johanna Dahm

Oxana Abovskayas 7 Herzenspunkte für Frauen im Berufsleben
Sie kam selbst vor 25 Jahren aus der Ukraine nach Deutschland, als weltweit tätige Beraterin hat Oxana Abovskaya heute ihr eigenes Unternehmen und berät Frauen aus Osteuropa auf dem Weg zur eigenen Karriere.
Zur großen Abschlussveranstaltung der Seminar- und Eventreihe „Female Art Business“ im Skyline Plaza war die erfolgreiche Gründerin und Unternehmerin Oxana Abovskaya der Einladung der Initiatorin und Deutschlands bekanntester Entscheidungs-Expertin Dr. Johanna Dahm gern gefolgt, um von ihrem Werdegang zu berichten. Frauen aus dem Gesundheitsbereich, dem Finanzwesen, Notarinnen und Anwältinnen sowie aus Fotografie und Film diskutierten über Ihre Zukunftsaussichten in Deutschland, Businessaufbau und Karriereaussichten im Raum Frankfurt. Auch Vertreterinnen des Personaldienstleisters Adecco bereicherten die Diskussion durch Erfolgsgeschichten von Gründerinnen und Geschäftsfrauen mit Migrationshintergrund.
Female Art Business: Oxanas Abovskayas Beitrag zur Ermutigung von Frauen in Deutschland
Oxana Abovskaya, die in weltweiten Projekten die Rechte, beruflichen und finanziellen Interessen von Frauen vertritt, weiß durch ihre Zusammenarbeit mit Global Fund, WHO usw., dass die Lage für Frauen vielerorts noch immer prekär ist. Darum freut sie sich so über das rege Interesse des hochkarätigen Publikums. Auch Johanna Dahm, Geschäftsführerin der Dahm International Consulting und mit Tülay Sanlav (Sanlav-Das Konzept) Schirmherrin von „Female Art Business“ ist sehr zufrieden: „Wir brauchen Rolemodels wie Oxana, die für die Ermutigung von Frauen UND die interkulturellen Möglichkeiten in Deutschland sorgen. Wir lassen sonst zuviel Potenzial ungenutzt“. Auch Center Manager Olaf Kindt ist sehr offen für internationale Kooperationen und die Ansiedelung von Dienstleistungen im Center: „Themen wie Erfolg und Karriere beschäftigen und bewegen Menschen. Wir wollen dafür gern Räume schaffen!“
Sie spricht Klartext: Oxana Abovskayas 7 Herzenspunkte für Frauen im Berufsleben
Oxana Abovskaya spricht offen über ihren Weg und lässt Höhen und Tiefen nicht aus. 7 Punkte liegen ihr besonders am Herzen, um die weiblichen Karriere in Deutschland zu ebnen:
+ Du brauchst ein Zielbild! Je konkreter Du Dir Deine Zukunft visualisiert, desto eher kannst Du daran arbeiten. Was ist Dir wichtig, was sind Deine Werte, wenn Du an Familie, Beruf, Deinen Erfolg, Dein Leben denkst?
+ Bildung und Qualifikationen: Eine gute Ausbildung und Qualifikationen sind entscheidend für den Erfolg. Es ist wichtig, sich über die Anforderungen des deutschen Arbeitsmarktes zu informieren und gegebenenfalls zusätzliche Qualifikationen zu erwerben.
+ Sprachkenntnisse: Deutschkenntnisse sind unerlässlich, um in Deutschland erfolgreich zu sein. Es ist ratsam, Deutschkurse zu besuchen und die Sprache so gut wie möglich zu beherrschen.
+ Netzwerken: Das Knüpfen von Kontakten in Deutschland ist wichtig, um berufliche Möglichkeiten zu entdecken. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, wie zum Beispiel das Newcomers-Network oder Internations
+ Anpassungsfähigkeit: Es ist hilfreich, die deutsche Kultur und Arbeitskultur kennenzulernen. Dies kann den Erfolg im Berufsleben verbessern und die Integration erleichtern. Die Kulturen haben immer eine große Schnittmenge, und darauf lässt sich gut aufbauen
+ Strategien: Es ist wichtig, sich über die gängigen Standards in Deutschland zu informieren: wie bewirbst du dich? Wie bereitest du dich auf ein Networking vor? Wie pitchst du dein Unternehmen? Wie bekommst du neue Kontakte etw für eine PR Beratung etc. Gute Vorbereitung ist in Deutschland viel Wert und der Halbe Erfolg.
+ Mentoring und Unterstützung: Oxana hat sich selbst Ratschläge und Unterstützung von Menschen eingeholt. die bereits in Deutschland erfolgreich sind: „Ein Mentor kann wertvolle Einblicke und Ressourcen bieten. Bitte macht das auch, dann geht es viel schneller und ihr trefft die richtigen Entscheidungen“, so die Beraterin.

Oxana Abovskaya lebt und arbeitet die Hälfte des Jahres in Bad Homburg, die anderen 6 Monate ist sie unterwegs. Sie weiß, dass Erfolg überall ein Stück anders definiert wird und nicht ausschließlich von der Herkunft oder dem Geschlecht einer Person abhängt. „Aber wir alle tragen ein Stück Vergangenes mit. Und damit das nicht zu schwer wird, sind Engagement, Anstrengung und die richtigen Strategien eine gute Chance für Frauen gerade aus Osteuropa, in Deutschland erfolgreich zu sein.
Oxana Abovskaya ist Executive & Career Coach, die Frauen aus der ganzen Welt dabei unterstützt, ihre beruflichen Ziele zu erreichen. Besonders engagiert sie sich für ausländische Frauen, die in Deutschland leben und ihr Potenzial ausschöpfen möchten. Mit ihrem Coaching möchte sie Frauen stärken und ihnen helfen, ein nachhaltiges Wachstum und eine Selbstwertschätzung zu erreichen.
Geboren in der Ukraine und aufgewachsen in Moldawien, hat Oxana Abovskaya die turbulenten Nachwirkungen der Auflösung der Sowjetunion überstanden, wo Träume über Nacht verschwanden und Karrierewege obsolet wurden. Im Jahr 1999 begann sie in Deutschland ein neues Abenteuer und tauchte in die Traditionen, die Sprache und die Kultur des Landes ein.
Mehr als zwei Jahrzehnte lang war sie bei EPOS Health Management, einem in Deutschland ansässigen Beratungsunternehmen für Gesundheitsmanagement, tätig, wo sie in 15 Ländern auf vier Kontinenten Initiativen zur Reform des Gesundheitssektors leitete. Als Programmmanagerin hatte sie die Ehre, Gesundheits- und Sozialreforminitiativen für angesehene Führungspersönlichkeiten zu beraten, darunter Gesundheitsminister und Vorstandsvorsitzende in Moldawien, der Ukraine, Vietnam, der Kirgisischen Republik, Usbekistan und Belize, um nur einige zu nennen. Die KfW, die EU, die GIZ, die Weltbank, die Weltgesundheitsorganisation und die Asiatische Entwicklungsbank haben Oxana Abovskaya damit beauftragt, in der Entwicklungshilfe positive Veränderungen für Menschen auf der ganzen Welt herbeizuführen.
Mit der Entwicklung ihrer Karriere veränderte sich auch die Landschaft, und sie musste sich an neue Gegebenheiten anpassen, als das Unternehmen, dem sie großen Wert beimaß, selbst Veränderungen durchlief. Da die Tätigkeit als Coach für Personen aus ihrem Hilfsprojekt sie schon immer begleitete, ist Mentoring schon immer ein integraler Bestandteil ihres Arbeitsablaufs. Es ist für sie eine Mission, andere Menschen zu coachen und deshalb möchte sie nun besonders viel Zeit diesen Aufgaben widmen.
Frauen stehen im Berufsleben oft vor besonderen Herausforderungen. Oxana Abovskaya hat diese Herausforderungen selbst erlebt und überwunden und ist nun fest entschlossen, anderen Frauen dabei zu helfen, dasselbe zu tun. Sie bietet Coaching in Englisch, Ukrainisch, Russisch und Deutsch an, um sicherzustellen, dass sie Frauen, mit ihrem jeweiligen Sprachvermögen, aus aller Welt erreicht. Sie unterstützt sowohl Frauen, die gerade erst befördert worden sind, als auch solche, die einen Umzug planen oder in ein anderes Land ziehen und sich in der neuen Gesellschaft integrieren wollen.
Ihre Coaching-Techniken basieren auf ihrer umfangreichen Ausbildung und ihrer langjährigen Führungserfahrung. Sie ist davon überzeugt, dass es wichtig ist, ehrlich über die Realität hinter den perfekt inszenierten Social-Media-Posts zu sprechen, um eine authentische und erfolgreiche persönliche Marke aufzubauen.
Oxana Abovskayas Mission ist es, Frauen zu stärken und ihnen zu helfen, ein nachhaltiges Wachstum und eine Selbstwertschätzung zu erreichen. Mit ihrer Unterstützung können Frauen ihr volles Potenzial ausschöpfen und ihre beruflichen Ziele erreichen.
Kontakt:
Tel.: +49 6172 997190 Mobil: +49 17611875635 Email: info@abovskaya.de

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Dr. Johanna Dahm erklärt: Generationenübergreifende Führung für besseres Recruiting

(Bildquelle: Dr. Johanna Dahm)

Deutschlands Mitarbeiter haben Angst vor der Zukunft, genauer: vor Verarmung und Jobverlust. Da ist es von entscheidender Bedeutung, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter motivieren, inspirieren und ihnen Vertrauen schenken. Auf dem Deutschen Ausbilder Kongress „DALK“ in Düsseldorf stellte Johanna Dahm ein generations-übergreifendes Culture Deck vor und betonte, dass Unternehmen zu viele Unterschiede zwischen den Generationen machen, was den Recruiting-Prozess hemmen, die Arbeitgebermarke schwäche und die Leistung senke.

Unternehmen müssen konsequent umdenken, um wettbewerbsfähig zu bleiben. „Führung heißt nicht, Menschen zu beschäftigen, sondern sich MIT Menschen zu beschäftigen. Und in einer Zeit, in der über alle Altersgruppen hinweg die gleichen Ängste regieren, kann ich nicht tun, als würde ich ein Regiment führen. Menschen suchen Ehrlichkeit, Vertrauen und klare Worte“, so die Unternehmensberaterin, die in Health Care, Technologie und Industrieunternehmen unterstützt.

Generationsübergreifende Führung ist anspruchsvoll und birgt ungenutzte Chancen

Eine Belegschaft, die aus 4 Generationen besteht – von Babyboomern über GenX bis zu Millennials und der Generation Z – bringt Herausforderungen mit sich. Jede Generation hat unterschiedliche Werte, Erwartungen und Arbeitsstile. Unternehmen haben diese Unterschiede inzwischen analysiert, verstanden – an der Offenheit auch in der Kommunikation für einen effektiven Recruiting-Prozess hapert es aber noch, um eine inclusive, das heißt gemeinschaftliche Arbeitskultur zu gewährleisten.

Führungskräfte mehr als Motivation und Inspiration: auf Rollenvorbilder schulen!

Führungskräfte hören den Appell immer wieder, ihre Mitarbeiter zu motivieren und zu inspirieren – Sie sollten daran gemessen werden, dass und wie sie über Generationen hinweg Mitarbeiter bedarfsgerecht führen und ihre Talente und Fähigkeiten fördern. Nur durch aktives Fördern, Einfordern und Zeigen kann eine Kultur des Vertrauens und der Offenheit, des Engagements und der Leistungsbereitschaft von Mitarbeitenden bzw. Teams entstehen.

Zuhören, Aufklärung und Ehrlichkeit als Schlüssel zum Erfolg

Über ALLE Generationen haben mehr als 70% Angst vor sozialen Unruhen, Jobverlust und Inflation, direkt danach kommen die Gefahr durch Umwelt- und Kriegsthemen. Dahm fordert von Unternehmen und Führungskräfte hier aktive Aufklärung und Transparenz über die Situation des Unternehmens hinaus! Finanzielle Sicherheit beginnt mit dem Verständnis von Bedürfnissen, dem Aufzeigen von Möglichkeiten bereits in privater Sicherheit, dann erst können Aufklärung und Ehrlichkeit Vertrauen schaffen und der Belegschaft ermöglichen, besser mit Zukunftsängsten umzugehen. Dass dadurch Fokus und Energie auf die Arbeit zurückgelenkt werden, sieht Dahm eher als Nebeneffekt: „Aber wenn die Menschen in meinem Team spüren, dass ich sie und ihre Kredite, ihre Wohnung und ihre Familien absichere, werden sie mich nicht verlassen. Und sie werden es mir in besseren Zeiten auch nicht vergessen“.

Best Practice: generationsübergreifende Führung bei Netflix und Co.

Dahm arbeitet mit leistungsgetrieben Unternehmen zusammen, deren Recruiting Massnahmen ebenso funktionieren wie deren crossgenerational Diverity. „Wenn wir auf Google oder LinkedIn schauen oder auch auf manche Pharmagiganten, dann fallen diese Unternehmen durch wissbegierige MitarbeiterInnen und eine starke Employer Brand auf. Alle haben eins gemeinsam: sie setzen auf Wachstum und Höchstleistungen als Werte, betonen zugleich Freiheit und Verantwortung im Tun. So etwas wie Befehl und Gehorsam gibt es höchstens im Ausnahmefall“.

Dahm, die lange die Organisationsentwicklung bei Novartis verantwortet hat, verweist in Düsseldorf auf das Culture Deck des Streamingdienstleisters NETFLIX: Die Entscheidung sei mehr als reif, auch jungen Fachkräften das notwendige Vertrauen, die Freiheit und Verantwortung zur Spitzenleistung zu übertragen und zeitgleich Hierarchien abzubauen. Schnell würde in einer Umgebung, in der Leistung und Verbesserung gemeinsamer Wert ist, auch zur Potenzialentfaltung aller Generationen und zu gegenseitiger über Grenzen hinweg verhelfen. „Wir können nicht einerseits Steven Coveys „Trust and Inspire“ in Meetings zitieren und zeitgleich das Gegenteil praktizieren. In Krisenzeiten ist es die familiäre Haltung, mit der Mitarbeitenden und auch externen KandidatInnen signalisiert werden kann, dass HIER der richtige Ort für sie ist“, schließt Dahm.

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Dr. Johanna Dahm erklärt, wie Mentoring hilft damit umzugehen

Dr. Johanna Dahm, Entscheidungsexpertin, (Mitte, dritte von rechts) begrüßte dreißig Teilnehmer der (Bildquelle: Dr. Johanna Dahm)

Der heutige Geschäftsalltag ist geprägt von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (VUKA). Wie Mentoring hilft damit umzugehen?

Traditionelle Maßnahmen wie Coaching und Beratung waren lange Zeit bewährte Instrumente zur Weiterentwicklung von Führungskräften und Mitarbeitern. Doch in der VUKA-Welt reichen sie nicht mehr aus. 69% Firmenangehörige in Deutschland wünschen sich Mentoring als einzigartigen Ansatz. Ist Mentoring wirklich eine so wertvolle Ressource, um den aktuellen Angstthemen wie Arbeitslosigkeit, zweites Standbein oder Karriere-Twist gerecht zu werden? Und warum nutzen weniger als 9% Deutsche Unternehmen diese kostengünstige Möglichkeit?

Dr. Johanna Dahm ist Expertin im Bereich Mentoring. Sie nahm das 25-zigste Jahr ihrer eigenen Berufstätigkeit zum Anlass, die ehrenamtliche Organisation MentorMe zu sich zum Kamingespräch nach Frankfurt einzuladen und mit 30 Teilnehmenden die Rolle des Mentors zu diskutieren. Dahm weiß aus erster Hand, wie wichtig es ist, in der heutigen Zeit erfolgreiches Mentoring zu betreiben. Sie betont, dass Mentoring nicht nur für den beruflichen Erfolg von Bedeutung ist, sondern auch für das persönliche Wachstum und die Entwicklung von Fähigkeiten. Ein erfolgreicher Mentor sollte ein guter Zuhörer sein und sich auf die Bedürfnisse des Mentees einstellen können. Dr. Dahm empfiehlt, klare Ziele zu setzen und den Fortschritt regelmäßig zu überprüfen. Eine offene und ehrliche Kommunikation ist ebenfalls von großer Bedeutung. Der Mentor sollte dem Mentee Feedback geben und ihm helfen, seine Stärken zu erkennen und Schwächen zu verbessern. Ein weiterer wichtiger Faktor ist die Bereitschaft des Mentors, seine Erfahrungen und Kenntnisse weiterzugeben. Dr. Dahm betont jedoch auch, dass Mentoring kein Einbahnstraßenprozess ist und der Mentor auch viel vom Mentee lernen kann. Insgesamt kann erfolgreiches Mentoring dazu beitragen, dass sowohl der Mentor als auch der Mentee wachsen und sich weiterentwickeln können. „Medien, Politik und Gesellschaft suggerieren uns, dass Probleme komplexer sind als je zuvor und mit einfachen Mitteln nicht mehr gelöst werden können. Teilweise ist das auch so, dann funktioniert das nicht mehr, was wir den gesunden Menschenverstand nennen“, so Dahm. Mentoring ermöglicht es, in Fragen von Führung, Gründung, Finanzierung, Investitionsvorhaben etc. verschiedenen Perspektiven einzunehmen. Die langfristige Beziehung zwischen Mentor und Mentee schafft Raum für tiefgreifende Diskussionen und den Austausch von verschiedenen Ideen und Lösungsansätzen. Denn hier gibt’s Zeit für flexibles und kreatives Denken, für innovative Lösungen, die im Alltag nicht zu finden ist.

Dauerthema Karriereplanung

Dahm selbst blickt auf 25 Jahre Berufsleben zurück, die „sich in der Rückschau sicher gut lesen, aber ohne Hilfe von Mentoren nie zustande gekommen wären“. Sie selbst ist dankbar, dass sie immer Gesprächspartner hatte, um Karriereziele und Pläne zu besprechen, ihre Stärken und Schwächen zu erkennen und ihre persönliche Vision zu gestalten. „Meine Mentoren gaben mir immer wertvolle Einblicke und Zugang zu ihren Netzwerken, auch Rückblicke auf ihre beruflichen Herausforderungen. Das befähigte mich, meine Karriere aktiv zu steuern und mit dem Wissen um die UPS and Downs anderer erfolgreich zu navigieren“.

Stärker als KI: Direkter Austausch mit Rollenvorbildern

Auch wenn Führungskräfte ihre Verantwortung ernst nehmen, bleibt die Unzufriedenheit unter den Angestellten groß. Wie können sie damit umgehen? Coaching und Beratung sowie die Befragung von KI-Bots können bei der Optimierung helfen und mittelfristig sogar Gefühle in Menschen erzeugen und ihre Haltung beeinflussen, indem sie Intimität vortäuschen. Mentoring geht jedoch noch einen Schritt weiter: Nachwuchskräfte können von erfahrenen Mentoren praktische Einblicke und realistische Erfahrungen sammeln, anstatt nur Theorie zu hören. Dahm ist davon überzeugt und sagt: „Wo immer es möglich ist, nehme ich meine Mentees zu Kunden, Vorträgen und Veranstaltungen mit und lasse sie sogar beim Telefonieren dabei sein. Das bleibt auf einer tieferen Ebene haften als ein Webinar.“

Die Wahl des/der richtigen Mentors/Mentorin

Mentoring meint das Teilen von Wissen und Erfahrung ohne Manipulation, ohne Verkauf und ohne Absicht – ob in beruflicher, persönlicher oder privater Hinsicht – beide Seiten lernen aus dieser meist langfristigen, wenn nicht gar lebenslangen Beziehung. Johanna Dahm appelliert auch an die Abgrenzung von anderen Formaten: „Viele Mentoren, so auch ich, sind ja auch Berater, Coaches, die Rollenklärung verlangt nach Achtsamkeit, um den Erwartungen gerecht zu werden. Coaching bietet Struktur mit definiertem Ziel, die Führung durch Fragen liegt allein beim Coach und das sollte nicht unterschätzt werden. Beratung erfordert so viel und neueste Fachexpertise, von der dann Qualität der Umsetzung, des Ergebnisses, oft nicht nur einer sondern vieler Menschen und Unternehmungen abhängen, dass ich hier immer wieder zur Trennschärfe mahne“, so Dahm nachdrücklich. Sie ist in allen drei Bereichen 2023 für ihre Top-Expertise mehrfach ausgezeichnet worden.

Sich als Mentee vorbereiten – 5 Fragen VOR dem Mentoring

Schon vor der Suche eines Mentors empfiehlt Dahm zu einer guten Vorbereitung, die viel mit innerer Klarheit zu tun haben: „Oft kommen Mentees mit der Erwartung, dass ein Mentor erst mal die Aufräumarbeiten erledigt. Das ist natürlich falsch!“ Darum besser vorher klären:

Was ist mir in Arbeits-Beziehungen wichtig und förderlich? Habe ich persönliche Vorlieben an Geschlecht, Persönlichkeit, Arbeitsgewohnheiten?
Was ist mein persönlicher Arbeitsstil, Lernstil, kann ich gut zuhören?
Was sind meine Bedürfnisse, Wissens- und Qualifikationslücken?
Was will ich aus der Beziehung gewinnen oder kultivieren: persönlich (Schaffung der Work-Life-Balance, Aufbau von Selbstvertrauen), berufliche Entwicklung (Vernetzung, Zielsetzung, Auswahl von Stipendien oder Jobs), Kompetenzentwicklung (Kommunikation, Zeitmanagement, Steigerung bestimmter Fähigkeiten)
Welchen Gewinn stelle ich für den Mentor dar?
Fazit Mentoring – heute

Mentoring hat in der heutigen Zeit eine immer wichtigere Rolle eingenommen. Gerade die fünf umsatzstärksten Branchen wie Automobil, Maschinenbau, Chemie, Ernährung, Elektrotechnik mit weit über tausend Milliarden Euro Jahres-Umsatz sträuben sich mit der Frage nach dem ROI und zugunsten klassischer, teurer Personalentwicklung noch immer gegen Mentoring. Die schnelllebige VUKA-Welt kann durch Mentoring als individuellem, langfristigem und reflexivem Ansatz zur Weiterentwicklung von Führungskräften und Mitarbeitern der digitalisierten und zunehmend anonymen Welt stabile menschliche Beziehungen entgegensetzen. Dr. Johanna Dahm betont, dass Mentoring eine Möglichkeit bietet, Wissen und Erfahrungen weiterzugeben und gleichzeitig Beziehungen aufzubauen, die für den beruflichen Erfolg von großer Bedeutung sein können. Besonders in Zeiten des Fachkräftemangels kann Mentoring dazu beitragen, Talente zu fördern und langfristig an das Unternehmen zu binden. Ein erfolgreiches Mentoring-Programm kann somit zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung beitragen und somit auch wirtschaftlich von Vorteil sein. All diese Faktoren machen Mentoring zu einem unverzichtbaren Bestandteil moderner Arbeitswelten und zeigen, dass es heute wichtiger denn je ist, auf Mentoring als Instrument der Personalentwicklung zu setzen. Drängende Fragen, komplexe Probleme werden gelöst, Karrieren samt Alternativen geplant und Führungskompetenzen entwickelt. Es ist an der Zeit, Mentoring in den Fokus zu rücken und diese wertvolle Ressource zu nutzen, um in einer unsicheren und volatilen Welt erfolgreich zu sein.

Dr. Johanna Dahm, Entscheidungsexpertin und CEO Dahm International Consulting, mit Sitz in Frankfurt, berät Menschen und Organisationen in der Geschäftsfeld-Entwicklung und Transformation. Bereits während der Finanzkrise 2007/08 verhalf sie DAX Unternehmen zur Stabilisierung, 2016-20 unterstützte sie mehrere globale Banken und Industrie-Unternehmen bei der Portfolio-Bereinigung und Reorganisation. Heute gehören Konzerne, Hidden Champions und Grown Ups zu ihren Kunden. Im Bourdon-Verlag publiziert sie ihre eigene Schriftenreihe „Atlas der Entscheider“. Mehr über Dahm International Consulting unter www.drjohannadahm.com.

Ein besonderes Angebot im September: Treffen Sie bessere Entscheidungen in 29 Minuten – GRATIS mit dem LinkedIn Kurs von Dr. Johanna Dahm https://shorturl.at/blDW7

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Entscheider der Wirtschaft, sollten Freude daran haben, zu entscheiden“, sagt CEO Dr. Johanna Dahm

Mick Knauff, Julien Backhaus, Dr. Johanna Dahm, Roland Tichy, Jane Uhlig (Moderation) Uwe Bingel (Bildquelle: Agnes Jacobi)

Aufgeschobene Entscheidungen können Kosten in Milliardenhöhe verursachen

Entscheider der Wirtschaft, sollten Freude daran haben, zu entscheiden“, sagt CEO Dr. Johanna Dahm

(Frankfurt am Main 24.5.2023) Deutschlands Entscheidungsexpertin Dr. Johanna Dahm, zugleich selbst Unternehmerin und Beraterin, hat Entscheider aufs Podium geladen, die Kante zeigen und wirklich etwas zu sagen haben. „Denn diese brauchen wir gerade in volatilen Zeiten, um Wege und Lösungen aufzuzeigen, die wir in der Old Economy noch nicht gegangen sind“, so Dahm.

Wie unter einem Brennglas haben die letzten Jahre Defizite in der Wirtschaft verstärkt. Unternehmen stehen vor großen Entscheidungs-Fragen, sie sollten entscheiden und nicht lange lamentieren. Vor diesem Hintergrund debattieren Wirtschaftsjournalist Roland Tichy, Verleger Julien Backhaus, Börsen-Experte Mick Knauff, Uwe Bingel von Bosch Global Transformation unter Moderation von Jane Uhlig. Chancen und Hindernisse bei Entscheidungsfragen in der Wirtschaft wurden diskutiert. Johanna Dahm schlägt sogar ein Unterrichtsfach zur Entscheidungsfindung vor und meint, dass spätere Entscheider bereits in der Schule lernen sollten, wie nachhaltige Entscheidungen getroffen werden könnten.

Langfristiges Denken fällt Unternehmen schwer

Die 48jährige promovierte Kultur- und Wirtschaftswissenschaftlerin, MBA leitet als Inhaberin der Dahm International Consulting weltweite Transformationen und stellt seit über 20 Jahren ihren Dienst in die Entscheidungsfindung von Unternehmen:

„Entscheidungen erfordern langfristiges Denken und das fällt vielen Menschen schwer. Gerade im Geschäftsleben ist die Langzeitperspektive oft nicht einfach, ja angesichts der Multi-Krisen scheinbar unmöglich. Kein Grund, es nicht doch zu versuchen; wer Entscheider ist, sollte vor allem auch Freude daran haben, zu entscheiden“, debattiert Dahm in die Runde ihrer hochkarätigen Gesprächspartner. Tichy stimmt zu: „Viele Führungskräfte verlangen Strategien, meinen aber nur einen taktischen 2-3 Jahresplan. Denn wer weiß schon, ob sie danach noch im Amt sind oder nicht – im Grunde gibt es da gar keine richtige Entscheidung.“ Knauff wiederum fordert Eigenverantwortung und Mut bei individuellen wie unternehmerischen Entscheidungen; wirtschaftliche Entwicklungen eben nicht wie ein Spiel mit Nervenkitzel zu betreiben, sondern verantwortungsbewusst auf bleibende Werte zu setzen.

Werte der Führungskräfte formen Unternehmenswerte

Die eigenen Werte als Unternehmer zu kennen, propagiert auch Backhaus. Sein Appell: Entscheidungen nach dem Ausschlussverfahren zu treffen und zu wissen, was man nicht will bzw. was eben nicht ins eigene Wertesystem passe. So könne man als Unternehmer ganz gut einschätzen, ob man hohe Risiken eingehen wolle oder eben nicht.

Dahm erinnert die Diskutanten daran, dass genau diese Selbstreflexion und auch das Entscheiden selbst gar nicht Gegenstand der Erziehung, geschweige denn der Manager-Ausbildung seien. Bereits Kindern wird der Glaube an die eigene Entscheidungskompetenz durch Schul- und Erziehungssysteme aberzogen. 9 von 10 BundesbürgerInnen klagen über mangelndes Selbstvertrauen und laut Umfragen ist nur eine von zehn Führungskräften willens und in der Lage dazu, mittel- und langfristige Entscheidungen zu treffen.

Managern fehlt das Selbstvertrauen

Der Transformations-Leiter von Bosch Uwe Bingel adressiert hier, dass in Unternehmen und vor allem auch in Konzernen eine Entscheidungskultur fehle: „Gewachsene Hierarchien, Job-Beschreibungen und etablierte Prozesse stimmen längst nicht mehr mit den Entscheidungswegen die eigentlich agil und angemessen wären. Die Folge: Mitarbeiter und auch Führungskräfte bleiben innerhalb ihrer Komfortzone und riskieren gar nicht erst eine eigenverantwortliche Entscheidung, um ja keine Fehler zu machen.“

Entscheidungs-Aufschub ist Wettbewerbskiller

Dahm mahnt hier die fatalen Folgen solcher Abhängigkeiten und aufgeschobenen Entscheidungen an, die nicht nur Folgekosten in Milliardenhöhe nach sich ziehen, sondern auch gescheiterte Projekte und vor allem unzufriedene Mitarbeiter, die sich schnell nach anderen Arbeitgebern umschauen. Aus der Reihe des Auditoriums meldet sich Leadership Coach Ali Boujataoui und unterstreicht diese Punkte: Wer in Deutschland als Arbeitgeber wirklich überleben will, solle dringend Entscheidungen delegieren und Mitarbeitern mehr Mitspracherecht geben.

Dahm ergänzt, dass die Delegation von Entscheidungen für viele gerade hierarchisch gewachsene Unternehmen nach wie vor die Angst vor Kontrollverlust auslöse, was eine schlechte Voraussetzung für die Selbstverantwortung ebenso wie den Fokus der Führung auf zukunftsfähige Wettbewerbsfaktoren sei. Dahm nennt das auch den Teufelskreis gegenseitiger Demotivation, den sich Firmen viel Geld und wichtiger noch Talente, darüber hinaus Wissen und Markenwert kosten lassen.

Zum Schluss der 90minütigen Diskussion appellierten alle Podiumsteilnehmer zum gesunden Zweifel, angefangen bei der „Order von oben“ über Medienberichte bis hin zur Sicherheit der eigenen Position: „Nur wer am Althergebrachten zweifelt, findet neben ausgetretenen Wegen neue Pfade“.

Nach der Diskussion stand das Podium für Frage zur Verfügung und Frau Dr. Dahm signierte den jüngst erschienen 2. Band „Atlas der Entscheider – Von der Entscheidung zum Erfolg“.

Dr. Johanna Dahm, Entscheidungsexpertin und Organisationsentwicklerin, CEO Dahm International Consulting mit Sitz in Frankfurt, baut Teams und Organisationen so auf und aus, dass sie sowohl mit Lernmotivation als auch aufbauend auf deren Wissen, Erfahrungen, Entscheidungen, Fehlern und Erfolgen für sich den Schritt gehen, Entscheidungen nicht nur zu wagen, sondern Praxis-Erfolge zu ermöglichen.

Video zur Podiumsdiskussion: https://youtu.be/VWT9A7iW7hU

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Warum es so schwer fällt, Entscheidungen zu treffen von Entscheidungs-Expertin Dr. Johanna Dahm

Entscheidungs-Expertin Dr. Johanna Dahm kennt sich aus mit Business-Entscheidungen

Business-Entscheidungen treffen: Entscheidungs-Expertin weiß, warum es so schwer fällt und wie man es besser machen kann
Entscheidungen zu treffen ist eine der wichtigsten Aufgaben im Berufs- und Privatleben. Doch viele Menschen tun sich schwer damit und schieben Entscheidungen auf. Warum ist das so und wie kann man es besser machen?

Einer der Gründe, warum Entscheidungen schwer fallen, ist die große Auswahl an Optionen. Doch das ist nicht der einzige Faktor. Entscheidungen erfordern langfristiges Denken und das fällt vielen Menschen schwer. Wir neigen dazu, kurzfristige Bedürfnisse und Wünsche zu priorisieren und langfristige Ziele aus den Augen zu verlieren. Das zeigen bereits Studien mit Kindern, die einem Marshmallow widerstehen sollen, wenn später eine attraktivere Belohnung lockt. Die meisten wählen die sofortige Belohnung, statt auf die langfristige zu warten.

Viele Führungskräfte sprechen von Strategien, handeln aber nur taktisch

Auch im Geschäftsleben ist langfristiges Denken oft nicht einfach. Viele Führungskräfte verlangen Strategien, meinen aber nur einen taktischen 2-3 Jahresplan. Denn wer weiß schon, ob sie danach noch im Amt sind oder bereits in neuer Position. Doch langfristige Entscheidungen sind gerade in Branchen wie Pharma oder Chemie wichtig, wo die Entwicklung eines Medikaments Jahre dauern kann und Vorfinanzierungen in die Millionen gehen können. Das erfordert Weitblick: Eine Garantie auf Zulassung gibt es dabei nicht – Nur zwischen 5 und 10 % der Entwicklungen schaffen es tatsächlich auf den Markt.

9 von 10 Führungskräften machen Dienst nach Vorschrift – wider Willen

Laut Umfragen ist nur eine von zehn Führungskräften willens und in der Lage dazu, mittel- und langfristige Entscheidungen zu treffen. Die überwiegende Mehrheit beschreibt sich als schlecht und ist auch nur wenig begeistert, was Entscheidungen angeht. Vorgezogen werden Team-Entscheidungen oder die „Weisung von oben“, trotzdem diese vielfach nur halbherzig vertreten wird. Doch in einer Zeit, die sozial, politisch, wirtschaftlich und gesellschaftlich keinen Aufschub mehr duldet, sind mit Klarheit und Engagement vertretene Entscheidungen wichtiger denn je.

Viele fürchten um den Arbeitsplatz

Doch wie kann man besser Entscheidungen treffen und diese auch erfolgreich umsetzen? Dazu muss man sich von Abhängigkeiten lösen und sich bewusst über die eigene Entscheidung kaltwerden. Viele Menschen fühlen sich jedoch von vornherein abhängig von Vorgesetzten, Familie, Freunden oder anderen Meinungen. Doch wer wirklich überlegen will, muss die eigene Haltung und die Konsequenzen der Entscheidung unabhängig von fremden Meinungen betrachten. Und das ist vielen zu riskant, weil sie im Zweifel Status, Chancen, schlimmstenfalls sogar den eigenen Job verlieren könnten.

Entscheiden – so einfach und doch ein Teufelskreis in deutscher Unternehmenspolitik

Dabei hat Entscheiden weder mit komplizierter Mathematik zu tun, noch mit dem Verzichten auf Möglichkeiten. Viele Menschen scheuen Entscheidungen, weil sie Angst vor Kontrollverlust haben oder weil sie sich nicht sicher sind, ob sie die perfekte Entscheidung treffen. Doch eine gute Entscheidungskultur ist wichtig für das Wohlbefinden der Mitarbeiter:innen und den Erfolg des Unternehmens. Laut Umfragen klagen 82% der deutschen Mitarbeiter:innen über entscheidungsschwache Chef:innen, die sich wiederum in gleicher Höhe entschlossenere Beschäftigte wünschen würden – um aus der Selbstverantwortung zu kommen. Ein Teufelskreis gegenseitiger Demotivation, den sich Firmen Geld und Talente, darüber hinaus Wissen und Markenwert kosten lassen.

Neue Publikation für mehr Entscheidungskultur

Eine gute Entscheidungskultur kann also ein entscheidender Wettbewerbsvorteil sein. Dr. Johanna Dahm, Entscheidungsexpertin und Organisationsentwicklerin, CEO Dahm International Consulting mit Sitz in Frankfurt, baut Teams und Organisationen so auf und aus, dass sie sowohl mit Lernmotivation als auch aufbauend auf deren Wissen, Erfahrungen, Entscheidungen, Fehlern und Erfolgen für sich den Schritt gehen, Entscheidungen nicht nur zu wagen, sondern Praxis-Erfolge zu ermöglichen.
„Über detaillierte Visionen, das Selbstvertrauen, diese in die Tat umzusetzen und auch die Resultate habe ich Verantwortliche aus KMU und Konzernen gebeten, zu berichten. Daraus ist nun bereits der zweite Band meines „Atlas der Entscheider“ entstanden, diesmal mit dem Titel: Von der Entscheidung zum Erfolg“, sagt die Beraterin, selbst Inhaberin zweier Unternehmen. „Meist haben wir nur die Warnleuchten an, was bei Entscheidungen schiefgehen könnte: angefangen von finanziellen Verlusten über die des beruflichen Ansehens oder gar des Jobs an sich. Die Devise „lieber unentschieden sicher als wegen einer falschen Entscheidung die Konsequenzen ziehen“ wollen wir gern entkräften“ so Dahm.

30+ Tipps gehen Entscheidungs-Lähmung. 3 Basics

Über dreißig UnternehmensvetreterInnen aus namhaften Unternehmen wie Hermes, Swarovski, OTTO, Bosch, Volkswagen uva haben die Karten offengelegt, was ihre Entscheidungsstrategien angeht. „Natürlich funktionieren Abstimmung und Entscheidungen stets unterschiedlich und abhängig davon, ob die Interessen von Shareholders oder Eigentümerfamilien, Mitbestimmung eines Betriebsrates etc berücksichtigt werden müssen. Aufgrund dieser Diversität ist das Buch ja umso spannender. Im Kern herrscht aber Übereinkunft über drei Aspekte, die ich auch in meinen Strategie-Beratungen immer zur Priorität mache“: und im folgenden führt Dahm die Punkte auf, die sie bereits in ihrer Publikation „Die Entscheidungs-Matrix“ (Springer, 2021) diskutiert hat:
1: Ziele klar, kompromisslos und ohne Konditionen setzen: anstatt Ziele in Abhängigkeit zu Budget, Laufzeiten, Ressourcen zu diskutieren, fordert Dahm wieder Ziele mit deutlicher und autarker Priorität. Umso unbedingter, desto leichter und zugleich dringlicher
2. Worst Case Scenarios unterstützen die Dringlichkeit: Sind Ziele „nice to have“, rät Dahm sie gleich zu streichen. Ziele werden dann erreicht, wenn sie im Fall von Risiken auch einen Notfall-Plan fordern, um sie zu erreichen.
3. Entscheidungs-Prozesse radikal kürzen: 30% der Zeit für Sitzungen, Diskussionen etc. reichen aus, um zu entscheiden und auch in die Umsetzung zu kommen, so Dahm. Zweites solle zügig passieren, damit gar nicht erst die Idee eines Aufschubs aufkomme.

Entscheidungs-Kultur als Wettbewerbs-Vorteil

Eine gute Entscheidungskultur erfordert Zeit und Übung. Doch wenn man es schafft, sich von Abhängigkeiten zu lösen und bewusst zu entscheiden, kann man langfristige Ziele erreichen und persönlich wachsen. Eine gute Entscheidungskultur ist also nicht nur wichtig für den Erfolg des Unternehmens, sondern auch für die persönliche Entwicklung und die Bewältigung von Herausforderungen im Leben.
Um willen der Anschaulichkeit und Lernbarkeit lässt sie im „Atlas der Entscheider“ anhand von Modellen und Visualisierungen verschiedene Entscheidungs-Situationen einfach und übertragbar erläutern. „Damit auch mittel- und langfristige Entscheidungen keine Angst mehr machen“.

Über Dr. Johanna Dahm
Johanna Dahm, CEO Dahm International Consulting, mit Sitz in Frankfurt, berät, coacht und unterstützt als Entscheidungsexpertin Menschen und Organisationen in der Geschäftsfeldentwicklung und Transformation. Bereits während der Finanzkrise 2007/08 verhalf sie einem DAX Unternehmen zur Stabilisierung, 2016-18 unterstützte sie mehrere globale Banken und Industrie-Unternehmen bei der Portfoliobereinigung und Reorganisation. Dazu engagiert sie sich mit Private Equity insbesondere bei GreenTech und StartUp Unternehmen und ist zusammen mit Heiko Stahnke und Kati Sharp Herausgeberin der Publikationsreihe „Atlas der Entscheider“. Mehr über Dahm International Consulting und die Publikationen von Johanna Dahm unter www.drjohannadahm.com.

Über das Buch
Atlas der Entscheider 2 – Von der Entscheidung zum Erfolg
Bourdon Verlag Münster
246 S., gebunden
19,95 Euro
ISBN
978-3-949869-70-9

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Dr. Johanna Dahm: 7 Tipps, um Unternehmens-Transformation günstig und effektiv zu gestalten

Entscheidungsexpertin Johanna Dahm und Wirtschaftspsychologe Philipp Boateng

(Frankfurt am Main, 24.3.2023) Fast alle Unternehmen sehen in der Komplexität ihr dringlichstes Problem, nur 11 % verfügen über adäquate Instrumente im Komplexitätsmanagement – so eine repräsentative Studie. Ebenso wenig werden Komplexitätskosten ermittelt oder gar auf Prozess-Ebene nachverfolgt. Schlicht weil das Know-how fehlt, wie das geht, Folgen werden also gar nicht eingeschätzt. Nur die Resultate häufen sich: eine Insolvenz bzw. Betriebsübernahme jagt die nächste.
Die deutschen Unternehmen hatten in den vergangenen Jahren Zeit, sich mit den drängenden Themen wie Krisenfähigkeit und Digitalisierung auseinanderzusetzen. Die Bilanz ist jedoch schlecht: ihre Anpassungs- und Wandlungsfähigkeit konnten sie kaum steigern. Zu diesem Ergebnis kommt der „Change Readiness Index 2022“ der Unternehmensberatung Staufen. Im Vergleich zum Vor-Corona-Jahr 2019 konnte der bereits zum dritten Mal erhobene Index nur um einen einzigen Punkt auf nun 56 zulegen. Für die Erhebung mit einer Skala von maximal 100 Punkten wurden im Rahmen der Studie „Unternehmen im Wandel“ mehr als 350 Top-Führungskräfte deutscher Unternehmen befragt.
Zusehends sinkende Bereitschaft, mit externen Beratungen und Experten zusammenzuarbeiten.
70 % der Unternehmen mit externen Beratern verzeichneten in der Post-Covid-Zeit mindestens einen Projektmisserfolg. Eine Vernachlässigung des Projektmanagements führte zu einer sogar 50%igen Misserfolgsquote. Nur 4 von 10 internen Projekt Fachleuten verbuchen ihre Projekte als vollen Erfolg. Die Beratungsindustrie weist die Schuld gern von sich: „Häufig trifft die Auftraggeber ein gehöriges Maß an Mitschuld, weil sie die Projekte schlecht vorbereitet haben, die falschen Leute in die Projektteams schicken oder schlichtweg nicht genau wissen, was sie überhaupt wollen“, so die Referentin einer der Top-Ten Beratungshäuser weltweit. Und was heißt das für die Kosten?
Je nach Größe und Renommee des Beratungshauses beträgt der Tagessatz 3.000, 4.000, manchmal auch bis zu 12.000 Euro pro Berater, pro Tag.
Der Beratermarkt hat ausgeatmet, seit Corona wird die Branche kritischer gesehen: Allenfalls das obere Viertel des Marktes, das sind die Großen wie McKinsey, Boston Consulting Group oder Bain sind dank Bestandskunden mit einem Umsatzplus von 4 Prozent im Schnitt aus der Pandemie herausgegangen. Das untere Viertel, also kleinere Unternehmen, hat mit minus 8 Prozent und mehr abgeschnitten. In der Summe ging der Markt um etwa 4 % zurück, das ist sogar mehr als in der Hochphase der Finanzkrise 2009 (-3,8%). Bedeutet, dass selbst für gescheiterte Projekte Kosten in Milliarden Höhe gezahlt werden, obwohl Projektziele nicht erreicht werden.
Restrukturierungen, Sanierung, auch Digitalisierungsexperte-Projekte verlangen einen neuen Berater-Typen
Der Bedarf an neue digitalen Geschäftsmodelle und digitaler Organisation ist dringend und ungebrochen. In fast allen Branchen steht das Thema bei den Budget Prioritäten weit vorn, viele Unternehmen sind also dort gar nicht abgeneigt in Beratung zu investieren. Allerdings nicht länger in den Berater des alten Schlags. Vor allem nicht mehr funktionierende PowerPoint-Folienschlacht und Buzzword-Bingo haben ausgedient. Gefragt ist konkrete Hilfe.
Problembewusstsein geht vor Lösungsversprechen
Vor allem Fachwissen und analytisches Knowhow müssen Berater-Persönlichkeiten mitbringen, um quer durch die Organisation einsatzfähig zu sein. Ganz oben rangiert auch die Umsetzungsfähigkeit: Man will als Kunde nicht allein gelassen werden oder sich weitere Ressourcen für die Implementation suchen müssen. Das sehen die Beratungspersonen anders, die von der „Befähigung des Kunden“ sprechen oder sich als „Mentor“ bezeichnen und bei der Exekutive der eigenen Vorschläge nicht selbst Hand anlegen. Spätestens der Fachkräftemangel und das Generationen-Gap zeigen auf: zu viele Redner, zu wenig Macher
Das Unvorhersehbare nicht vorhersehen, aber einkalkulieren
Berater haben zu lange zu wenig Wert darauf gelegt, eine Strategie für den Umgang mit der zunehmenden Unberechenbarkeit zu entwerfen. Kein Kunde glaubt mehr an die Belastbarkeit von 20 Jahren Berufserfahrung oder branchenreiner Expertise, wenn volkswirtschaftliche Schocks wie Brexit, Handelsembargo mit Russland, Ukraine-Krieg, Belastungen durch ESG ins Haus stehen. Krisentaugliche Berater:innen müssen für jedes Szenario Handlungsoptionen entwickeln und Entscheidungen vorbereiten, Worst Case Szenarien ebenso wie Alternative Wege mitentwickeln. Und vielleicht lassen sich bei der Digitalisierung diverse neue Geschäftsmodelle auch logisch ableiten. Aber im Fall Covid-19 und Folgen funktioniert das nicht, dort obsiegt die Unsicherheit.
Was fehlt: klare Problemdefinitionen und Leute, die Probleme richtig formulieren
Vor der VUCA-World, vor der angst- und unsicherheits-dominierten Gesellschaft funktionierten althergebrachte Lösungsansätze und Management-Methoden, die mit wenig Adaption auf jedes Problem passend gemacht wurden. Zur Not auch mit neuen Begriffen – Alter Wein in neuen Schläuchen.
Doch ist die unsichere Problemwelt des Kunden nicht mehr so einfach beschreibbar und „beratbar“: Menschen im Unternehmen kennen die Symptome, nicht aber die Ursachen in ihrem Zusammenhang: Denn aus der Problem-Perspektive heraus ist schwer zu unterscheiden, ob ein Organisationsproblem komplex, kompliziert oder chaotisch ist. Warum also eine Lösung einkaufen, die Zeit, Geld und Manpower bündelt, das Problem aber nicht ansatzweise deckt?
Es ist wichtig, zwischen komplexen und komplizierten Situationen zu unterscheiden. Während Zusammenhänge in komplizierten Situationen kausal und Ursache und Wirkung vorhersagbar sind, so sind in komplexen Situationen Ursache-Wirkungszusammenhänge unüberschaubar und unvorhersehbar.
Vom Beraternetzwerk zur kompetenzbasierten Partnergesellschaft: Dahm International Consulting
„Als wir den ersten Band vom „Atlas der Entscheider“ herausgaben, war mir noch nicht klar, welch breitgefächerte Expertise wir hier zwischen zwei Buchdeckeln bündelten. Als aber im zweiten und dann auch dritten Band Koryphäen wie Philipp Boateng und andere dazu kamen, die sich in Unternehmen dem Thema Komplexität widmen, die multi-nationale Patente angemeldet haben, die wirklich sehr vernetzt denken, da verstand ich die Wirkmacht dieses Netzwerks“, so Unternehmensberaterin und Entscheidungsexpertin Dr. Johanna Dahm. „Inzwischen umfasst der Ressourcen Pool über 50 Personen, die den Unterschied zwischen Komplexität, komplizierter Situation und Chaos erkennen und flexibel darauf reagieren können. Das kann der Kunde als Problembehafteter meist nicht“. Die Frankfurter Unternehmerin kennt die Thematik von vielen lokalen wie internationalen Firmen, die sie berät. Darum stellt sie mit der Buchreihe „Atlas der Entscheider“ Beraterwissen aus erster Hand von Konzernen, Hidden Champions und Mittelstand zur Verfügung: „Hilfe zur Selbsthilfe gibt oft schon Orientierung und erst Erfolgserlebnisse. Wir wollen den Beratungsaufwand auf das Notwendige reduzieren und Ressourcen sparen helfen – schon um der Unternehmenszukunft Willen“, schliesst Dahm. Oft sieht man sie Schulter an Schulter mit Philipp Boateng, Agilist und Experte in komplexen Situationen. Gemeinsam sind sie für schnelle und effektives Corporate- und Leadership-Consulting bekannt
Mit dem richtigen Berater gut beraten
Entgegen anderen Beratungen setzen sie nicht auf althergebrachte Lösungen VOR der VUCA/BANI Zeit. Denn sie wissen: wenn Methoden nur mit neuen Etiketten und Begriffen ausgestattet werden, tragen sie häufig nicht zur Lösung bei – es kommt zu schnellen Mehrkosten, Prokrastination in den operativen Ausgaben und Unzufriedenheit in der Belegschaft. Kein Wunder, dass fast zwei Drittel gerade des Deutschen Mittelstands trotz drängender Veränderungsbedarfe von externer Hilfe absieht: die internen Probleme drängen und sind ohnehin auf zu wenig Schultern verteilt. Der Fachkräftemangel tut sein Übriges: Schlicht fehlen die Ressourcen für das sogenannte Client-Consultant-Partnership: es mangelt an Unterstützung durch Führungsebene, an Umsetzungskompetenz und Kommunikation im Management. Und jede Verzögerung, jedes gescheiterte Beratungsprojekt hat erhebliche finanzielle Auswirkungen auf Unternehmen und damit auf ihre Brand Value: Verschwendung von Zeit, Ressourcen und Geld führen möglicherweise sogar zu langfristigen Schäden und Imageverlusten.
7 Tipps für erfolgreiche Beratungs- und Transformationsprojekte
Um die richtigen Berater zu finden, Projekte zum Erfolg zu führen und gerade in komplexen Situationen die richtigen Begleiter zu haben.
1. Klare Zielsetzung:
Wenn die Ziele des Beratungsprojekts nicht klar definiert sind oder unrealistisch sind, kann es schwierig sein, Erfolge zu erzielen. Die Gegenwart ist geprägt von dynamischen Entwicklungen, nicht mehr erkennbaren, geschweige denn bewältigbaren Zusammenhängen, Wechselwirkungen und einem Konglomerat von Aufgaben, die jeder von uns quasi zeitgleich zu erfüllen hat. Das stellt Unternehmen vor die Aufgabe, Ziele, Rechte, Pflichten und Verantwortungen noch klarer zu kommunizieren, nicht nur gegenüber den Kunden, sondern vor allem den Mitarbeiter:innen. Eine Verhaltensänderung bei den ohnehin seltenst stark an die Firma gebundenen Mitarbeiter:innen zu bewirken, gilt als eines der größten Herausforderungen unserer Zeit und macht diese Leadership Aufgabe zur Königsdisziplin.
2. Unterstützung und Engagement der Führung:
Wenn Führungskräfte das Projekt nicht unterstützen oder sich nicht aktiv daran beteiligen, ist das brandgefährlich. Bei Transformationsbestrebungen, die mit tiefgreifenden Veränderungen einhergehen, bedarf es einer Koalition der Willigen, die allen Beteiligten eine gewisse Guidance, durch den Wandel gibt aber auch im Zweifel die Möglichkeit hat, bei nicht erwünschten Entwicklungen gegenzusteuern bzw. einzugreifen. Diese Koalition muss zwingend ein starkes Mandat mit Führungskompetenz haben, sowohl formell als auch informell, deshalb sollten auch Linienmanager Teil einer solchen Koalition sein. Des Weiteren haben Einzelne selten die Durchschlagskraft, wie ein starkes Team. Insbesondere bei passiven Widerständen von Mitarbeitern und Managern braucht es eine gewisse Strahlkraft, die in der Regel zu Beginn einer Transformation erstmal von einer Minderheit ausgeht, mit der Zeit aber vermehrt Verbündete findet.
3. Ressourcen:
Wenn das Unternehmen nicht genügend Ressourcen (z.B. Zeit, Geld, Mitarbeiter) für das Projekt bereitstellt, ist es schwierig, Ergebnisse zu erzielen. Eine Transformation wird von vornherein erschwert, wenn die Grundlage der Bemühungen bereits auf Kompromissen beruht. Prämissen wie z.B.: Die neue Arbeitsweise on top zum Tagesgeschäft oder weniger als 50% der Kapazität eines Mitarbeiters für die Projektarbeit zur Verfügung zu haben. Darüber hinaus stehen, historisch betrachtet, bei Arbeitsverhältnissen, in der Regel nicht Teamleistungen im Vordergrund, sondern Einzelleistungen. Bei fehlender Incentivierung für die Arbeit in Teams, ist es nur allzu menschlich, dass man sich eher darauf konzentriert, wofür man eigentlich bezahlt wird. Wenn aus der Linie die Arbeit im Projektteam nicht gefördert oder auch auf individueller Ebene kein Anreiz besteht, stellt dies auch ein Hindernis dar, das den Wandel erschwert. Weiterhin stellt fehlendes Handlungswissen, bei gleichzeitigem Verzicht auf professionelle Begleitung, ebenfalls ein großes Hindernis dar. Erfahrene Berater & Coaches, die noch kein Teil des Systems sind – bringen Handlungswissen mit und haben idealerweise auch schon mal selbst erlebt, wie eine Transformation nicht funktioniert.
4. Motivation für Veränderungen:
Wenn Mitarbeitende Widerstand gegen Veränderungen zeigen, kann dies den Erfolg des Projekts beeinträchtigen. Der Start von etwas Neuem ist meist mit einer gewissen Euphorie verbunden. Für die Mitarbeiter:innen, die Veränderungen positiv begegnen, ist das bei einer Transformation nichts anderes. Ein verbindliches Handeln von allen Beteiligten muss dauerhaft gelebt und etabliert werden. Insbesondere die Nachhaltigkeit der Aktivitäten muss gegeben sein. Dem Management muss es gelingen, das Commitment für die Transformation selbst vorzuleben, und es sowohl bei sich selbst als auch bei den Teams und Mitarbeitern nicht zu tolerieren, wieder in alte Muster zu verfallen. Aber warum verfallen wir wieder in alte Muster? Wir müssen unsere Gewohnheiten verändern, um auf unvorhersehbare Ereignisse anders reagieren zu können. Aus eigener Erfahrung weiß ich, dass den Multiplikatoren im Management eine Schlüsselrolle zukommt, denn sie setzen den Rahmen und mit ihnen stehen und fallen die Bemühungen.
5. Klare Kommunikation:
Wenn die Kommunikation zwischen dem Beratungsteam und den Mitarbeitern im Unternehmen nicht gut funktioniert, kann dies zu Missverständnissen und Fehlinterpretationen führen.
Die Kommunikation in Projekten ist essenziell und um das Aufkommen von weiteren Wissen-Silos zu vermeiden, sollten Beraterteam und Mitarbeiter eng zusammenarbeiten. Um die Kollaboration von Beginn an in eine positive Richtung zu lenken. Sollten die Mitarbeiter bereits in den Auswahlprozess des Beraterteams involviert sein, um negative Überraschungen zu vermeiden.
6. Fokus auf Umsetzung:
Wenn die Empfehlungen des Beratungsteams nicht umgesetzt werden, können die Ergebnisse des Projekts nicht nachhaltig sein. Den Willen etwas verändern zu wollen, kann man schnell daran beziffern, über wie viele hierarchische Ebenen der Wandel, der Unternehmenskultur reichen soll. Der begrenzende Faktor wird immer die Frage beinhalten: In welchem Rahmen sind wir bereit, den Umbau der Aufbauorganisation zu forcieren? Denn Tools und Frameworks allein sind nicht das Patentrezept für eine erfolgreiche Transformation. Denn viel wichtiger ist der Mindset-Shift aller Beteiligten und Führungskräfte. „Von Doing Agile zu Being Agile.“ Der vorhandene Wille allein reicht nicht aus, es muss auch der Entschluss getroffen werden, wirklich etwas verändern zu wollen. Fehlt dieser, wird die Transformation im Sande verlaufen oder sich über einen deutlich längeren Zeitraum ausdehnen.
7. Anspruch an Expertise:
Wenn das Beratungsteam nicht über ausreichende Expertise in Bezug auf die spezifischen Herausforderungen des Unternehmens verfügt, kann dies zu Problemen führen.
Im Umgang mit Komplexität tappen Berater allzu gerne in die Best-Practice-Falle. Nur weil ein Ansatz beim vorherigen Kunden erfolgreich war, bedeutet dies keineswegs, dass der gewählte Ansatz bei einem anderen Kunden ebenfalls erfolgreich angewendet werden kann. Sobald wir versuchen, Komplexität in Projekten zu managen, dürfen wir nicht davon ausgehen, den Ausgang im Vorfeld bereits vorwegnehmen zu können. Starke Vereinfachungen beim Managen von Komplexität können Schwierigkeiten verursachen, da Wechselwirkungen mit anderen Projekten oder auch der Unternehmensumwelt nicht ausreichend berücksichtigt werden. Der unüberschaubare Berater Markt, der mit neuen Buzzwords die neuen Lösungswege anbietet, erschwert die richtige Vermittlung zwischen Kundenproblem und Beraterlösung, Deshalb ist es wichtig auf das Dilemma komplizierten, komplexen, chaotischen Fragestellungen hinzuweisen und auch zu prüfen, ob der Berater diesen Herausforderungen überhaupt gewachsen ist.
Über Dr. Johanna Dahm
Johanna Dahm, CEO Dahm International Consulting, mit Sitz in Frankfurt, berät, coacht und unterstützt als Entscheidungsexpertin Menschen und Organisationen in der Geschäftsfeldentwicklung und Transformation. Bereits während der Finanzkrise 2007/08 verhalf sie einem DAX Unternehmen zur Stabilisierung, 2016-18 unterstützte sie mehrere globale Banken und Industrie-Unternehmen bei der Portfoliobereinigung und Reorganisation. Dazu engagiert sie sich mit Private Equity insbesondere bei GreenTech und StartUp Unternehmen und ist zusammen mit Heiko Stahnke und Kati Sharp Herausgeberin der Publikationsreihe „Atlas der Entscheider“Mehr über Dahm International Consulting und die Publikationen von Johanna Dahm unter www.drjohannadahm.com.
Über Philipp Boateng
Philipp Boateng, ist selbständiger Wirtschaftspsychologe (M. Sc.), Autor und Experte für komplexe Situationen und Projekte und verfügt über mehr als 15 Jahre praktische Erfahrung und unterstützt den Mittelstand und DAX Unternehmen mit seiner Expertise als Coach und Berater bei ihrer Transformation. Mehr über Philipp Boateng und die Publikationen von Philipp Boateng unter www.philippboateng.com.

(Quelle: Staufen, Change Readiness 2022)
Lesen Sie auch: www.janes-magazin.de (https://janes-magazin.de)

JANE UHLIG ist Medien- und Pressebüro für Berichterstattung und bietet aktuelle Nachrichten über Unternehmen, Mode, Events, Prominente und Lifestyle. www.janes-magazin.de

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Immobilieninvestment: 6 brillante Tipps für Frauen Von Dr. Johanna Dahm und Andreas Hahn

Andreas Hahn und Dr. Johanna Dahm / von links (Bildquelle: Frauenkopf Collage Bildrechte: Adobe Stock)

Weltfrauentag: Wie Weibliche Vermögensentscheidungen gelingen

Immobilieninvestment: 6 brillante Tipps für Frauen

Von Dr. Johanna Dahm und Andreas Hahn

Frankfurt am Main, 8.3. 2023. Mehr als 100 Jahre Frauenwahlrecht, jüngst auch deutliche Fortschritte in Equal Pay und doch: eine echte Gleichstellung gerade in Finanzangelegenheiten gibt es noch immer nicht. Heute kämpfen Frauen um die Verwirklichung der Chancengleichheit, um gleichberechtigte Teilhabe am Erwerbsleben und an finanziellen Entscheidungsprozessen. Doch was im Weg steht, sind oft gesellschaftliche Hürden.

Studien belegen: Nicht nur in Deutschland sondern in den meisten Ländern der Welt wissen Frauen weniger über Finanzen als Männer. Der Gender Gap in der finanziellen Bildung lässt sich durch sozio-demographische Faktoren wie Einkommen, Alter, Bildung sowie die Erfahrung mit Finanzangelegenheiten begründen. Vor allem kulturelle Faktoren wie die Rolle der Frau in der Gesellschaft spielen eine wesentliche Rolle. (Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung DIW Berlin). Das gilt für Frauen in Deutschland, die USA und Thailand. In Deutschland und USA schneiden bei Tests zur finanziellen Bildung schlechter ab als Männer, auch diejenigen mit hoher Bildung oder Alleinstehende. In Thailand dagegen wissen Frauen genauso viel, und teilweise mehr, über Finanzen und Geld als Männer. Kulturell bedingt übernehmen Frauen in Thailand die finanzielle Verantwortung im Haushalt und müssen so finanziell besser und früher vorsorgen.

In westlichen Ländern stehen Themen wie private Vorsorge, zunehmend komplizierter werdende Finanzprodukte oder gar Anlagestrategien nicht auf der Agenda bei Frauen, die meist eine höhere Lebenserwartung und brüchigere Erwerbsbiografien haben als Männer. „Politik und Bildung tut hier viel zu wenig, um die Finanzbildung im Allgemeinen und gerade von Frauen zu verbessern. Kein Wunder, dass sie sich aus der Verantwortung vor finanziellen Entscheidungen scheuen“, so Dr. Johanna Dahm, Entscheidungsexpertin und Unternehmensberaterin mit Sitz in Frankfurt. Seit Langem plädiert sie dafür, dass bereits im Schulunterricht die Finanzbildung in den Fokus gerückt wird und Mädchen dabei besonders gefördert werden: „Verbessert sich die Finanzbildung der Frau, verbessert sich die Finanzbildung der Gesellschaft und die Rolle der Frau“, so Dahm „und das sollte auch Ziel für den Arbeitsmarkt mit Blick auf den Fachkräftemangel, also ein generelles Ziel der Politik sein.“

Doch auch mit Blick auf den aktuellen Finanzmarkt macht sich die unterschiedliche finanzielle Vor- und Ausbildung der Geschlechter deutlich bemerkbar. Anlage- und Vermögensberater:innen bestätigen, dass sich Frauen sehr viel weniger für Finanzen interessieren als Männer und oft nur einen Bruchteil des Kundenkreises ausmachen. „Verantwortlich für das geringere Interesse sind soziale Erwartungen und stereotype Rollenbilder. Männer werden häufig als diejenigen angesehen, die über finanzielle Themen entscheiden, während Frauen in traditionellere Rollen wie die des Haushaltsmanagers gedrängt werden. Es gibt auch eine Geschlechterlücke in finanzieller Bildung, wobei Männer häufiger als Frauen Unterricht in Finanzthemen erhalten. Darüber hinaus können unterschiedliche Einkommens- und Ersparnismuster zwischen Männern und Frauen dazu beitragen, dass Frauen weniger Interesse an Finanzen haben“, so der Principal Real Estatate Spezialfondgesellschaft mit Sitz in Frankfurt.

Aktienmarkt in Männerhand

Im Jahr 2022 gab es in Deutschland rund 4,74 Millionen Aktiensparer:innen. Die Zahl der männlichen Aktiensparer war mit rund 8,14 Millionen beinah doppelt so hoch. Insgesamt ist die Zahl der Aktiensparer:innen hierzulande im Vergleich zum Vorjahr um etwa 0,8 Millionen gestiegen. (Quelle: Statista, Anzahl Aktienbesitzer nach Geschlecht)

Mangelndes Selbstvertrauen trotz ruhigerer Hand

Bereits 2019 ermittelte J.P. Morgan Asset Management in einer europaweiten Erhebung, dass nur 34 Prozent der weiblichen Teilnehmer nach eigener Einschätzung über ein hohes Selbstvertrauen im Umgang mit Geld verfügen. Bei den Männern lag dieser der Anteil bei 46 Prozent. Und lediglich ein Fünftel (22 Prozent) der Frauen gab seinerzeit an, genug Finanzwissen für Geldanlagen zu haben. Bei den Männern bezeichneten sich hingegen 36 Prozent als sachkundig. Executive Coach und ehemaliger Filialdirektor der Deutschen Bank Klaus Offermann bedauert das: „Frauen sind die besseren, weil bedachteren Anleger. Während Männer oft mit Spieltrieb an die Anlage herangehen, haben Frauen die Nachhaltigkeit im Blick und die ruhigere Hand“, so der in Köln ansässige Berater.

Frauen bei Risiken und Gewinnen disziplinierter

Tatsächlich neigen Frauen dazu, weniger Risiko einzugehen, wenn es um Investitionen geht. Sie sind in der Regel vorsichtiger und gehen nicht leichtfertig in Risikoinvestitionen ein. Dies bedeutet, dass sie weniger wahrscheinlich in Aktien investieren, die ein höheres Risiko haben, aber auch potenziell höhere Gewinne bringen. Stattdessen bevorzugen sie Investments mit einem geringeren Risiko, aber auch mit einer geringeren Rendite. Darüber hinaus sind Frauen geduldiger und disziplinierter bei der Investition in Aktien. Sie sind nicht so geneigt, aufgrund von kurzfristigen Ausschlägen oder Änderungen in den Marktbedingungen zu reagieren. Stattdessen bevorzugen sie den Kauf von Aktien auf lange Sicht und warten, bis sich der Wert der Aktie wieder normalisiert.

Schließlich neigen Frauen auch dazu, ihre Investitionen besser zu diversifizieren als Männer. Dies bedeutet, dass sie in verschiedene Arten von Aktien investieren, die verschiedene Risikostufen haben. Auf diese Weise können sie ihr Risiko besser absichern und eine bessere Rendite erzielen.

Frauen gleichberechtigte Immobilienbesitzer

Wie Klaus Offermann arbeitet auch Andreas Hahn seit langem mit Johanna Dahm zusammen. Hahn überblickt den Anlegermarkt vor allem von der Immobilien-Seite. Hier ist das Geschlechterverhältnis auf den ersten Blick ausgewogener: Männer sind mit 45 Prozent als Haus- oder Wohnungsbesitzer nur leicht stärker vertreten als Frauen (42 Prozent). Allerdings sind die bundesdeutschen Immobilien-Besitzenden im Schnitt 58 Jahre und älter. Junge Leute können sich angesichts steigender Immobilienpreise nur noch selten eine Immobilie leisten. Denn nur zehn Prozent der jungen Erwachsenen bis 34 Jahre besitzen Wohneigentum. Andreas Hahn setzt sich stark dafür ein, diese Ratio zu verändern und auch weiblichen Anlegern zu mehr finanzieller Sicherheit zu verhelfen.

Inflationsschutz beim Investieren im Fokus

„Früher konnten Sie und heute müssen Sie investieren, um Ihr Vermögen nachhaltig abzusichern und zu vermehren“, so Hahn zur aktuellen Marktsituation. Schätzungen zufolge sind etwa 75 % des Geldvermögens der Deutschen nicht inflationsgeschützt und werden akut durch die Inflation entwertet. „Die Finanzpolitik der letzten Jahre hat zu einer in dieser Form noch nie dagewesenen Ausweitung der Geldmenge geführt. Dies in Verbindung mit dem Krieg in der Ukraine, zieht Inflationsraten nach sich, wie wir sie seit über 50 Jahren in Deutschland nicht gesehen haben.“ so der Immobilienexperte weiter. Folglich ist die jetzige Zeit bei vielen Kapitalanlegern durch Orientierungslosigkeit und Entscheidungsunsicherheit geprägt.

Immobilien gelten jedoch seit jeher als möglichst krisensicher und insbesondere langfristig betrachtet als enorm wertstabil. Als Vermietungsobjekte generieren sie regelmäßige Erträge und profitieren als klassischer Sachwert von der Inflation. Gerade weiblichen Anlegern bietet diese Anlageform eine Menge Vorteile, unter anderem weil die Immobilie mit Hilfe von Fremdkapital erworben werden kann und anfallende Zins- und Tilgungszahlungen zu großen Teilen durch Mieteinnahmen und Steuervorteile gedeckt werden können.

Worauf sollten Frauen beim Kauf achten

6 Tipps für ein erfolgreiches Immobilieninvestment

1. Eine Immobilieninvestition sollte immer gut durchdacht sein, da hierbei viele unterschiedliche Faktoren zu berücksichtigen sind, um einen entspannten Vermögensaufbau sicherzustellen. Bereits im Vorfeld sollte sich die Investorin Gedanken machen, welche Voraussetzungen ihr hierbei besonders am Herzen liegen und welche Ziele sie mit der Immobilie verfolgt. Diese könnten bspw. sein: Aufbau einer Zusatzrente im Alter, Inflationsschutz, Umwandlung von Steuern in Privatvermögen oder die Möglichkeit, früher in Ruhestand gehen zu können.

2. Die Lage ist nach wie vor einer der wichtigsten Faktoren. Empfehlenswert ist es, in einer Lage zu investieren, die langfristig gut vermietbar ist und die gute Voraussetzungen für eine positive Entwicklung hat. Wichtig hierbei: Je nach Anlagekonzept kann die individuelle Nachfrage durch unterschiedliche Mieterklientel bestimmt sein, wie bspw. Studenten oder Senioren.

3. Ferner rückt das Thema Nachhaltigkeit und Energieeffizienz bei Immobilien immer mehr in den Fokus. Dies sollte auch berücksichtigt werden, vor allem bei Bestandsobjekten und Immobilien, die saniert werden.

4. Ein weiterer äußerst wichtiger Faktor für ein gut funktionierendes Immobilieninvestment ist ein professionelles Immobilienmanagement im Hintergrund. Insbesondere wenn sich die Kapitalanlegerin nicht selbst um alle Immobilienbelange kümmern möchte, ist z.B. eine renommierte Hausverwaltung, die ihr den Rücken freihält, unabdingbar. Diese kümmert sich dann um die ganzen Mieterangelegenheiten wie Mietersuche, Hausmeistertätigkeiten, Nebenkostenabrechnungen etc.

5. Das individuelle Sicherheitsbedürfnis sollte bei der vermieteten Immobilie immer so berücksichtigt werden, dass die künftige Eigentümerin nachts auch weiter ruhig schlafen kann. Dementsprechend gibt es interessante Immobilienkonzepte auf dem Markt, die durch langjährige Pachtverträge gesichert sind, so dass die Mietzahlungen auch bei Leerstand der eigenen Wohnung pünktlich gezahlt werden und der Betreiber, der sich um das Objekt kümmert, ebenso für die Instandhaltung in der Immobilie verantwortlich ist.

6. Gerade in Zeiten steigender Zinsen ist es um so wichtiger, sich um individuell abgestimmte Finanzierungen zu bemühen. Unabhängige Finanzierungsexperten können hier die verschiedenen Konditionen der unterschiedlichen Banken miteinander vergleichen und eventuell weitere Fördermöglichkeiten in das Darlehen integrieren. Denn all das, was sich hier sparen lässt, kann automatisch in die Tilgung bzw. den eigenen Vermögensaufbau gesteckt werden.

Eingespieltes Berater-Team

Johanna Dahm und Andreas Hahn kennen sich seit Jahren und arbeiten auch in Beratungsmandaten zusammen. „Andreas Meinung schätze ich sehr, als Unternehmer, Familienvater und Gründer mit einer langen Berufshistorie und dementsprechenden Expertise kann er sich in Menschen hineinversetzen wie kein Zweiter. Darum bin ich froh, dass er mir persönlich zur Seite steht und ich ihn auch im Mandant:innenkreis weiterempfehlen kann. Jetzt stellt er im zweiten Band vom „Atlas der Entscheider – von der Entscheidung zum Erfolg“ sein Wissen auch einer breiten Leserschaft zur Verfügung. Es ist mir wichtig, Beratungs- und Erfolgsmodelle wie die von Andreas ganz transparent zu machen. Das hebt ihn und uns von den Marktbegleitern ab und sorgt für Sicherheit in einem sehr volatilen Markt“

Über Dr. Johanna Dahm

Johanna Dahm, CEO Dahm International Consulting, mit Sitz in Frankfurt, berät, coacht und unterstützt als Entscheidungsexpertin Menschen und Organisationen in der Geschäftsfeldentwicklung. Sie kooperiert mit internationalen Hochschulen, Think Tanks und Personalberatungen . Sie hat selbst zwei Unternehmen gegründet, seit 2020 mehr als 14 Unternehmen durch die Gründungsphase begleitet und ist an mehreren dieser Unternehmungen beteiligt.

Mehr über Dahm International Consulting und die Publikationen von Johanna Dahm unter

www.drjohannadahm.com

Über Andreas Hahn

Als Diplom-Kaufmann hat sich Andreas Hahn seit über 12 Jahren ausschließlich auf das Thema Immobilieninvestments spezialisiert und in dieser Zeit etliche Kapitalanleger individuell beraten, wie sie nachhaltig Vermögen mit abgesicherten Immobilienkonzepten aufbauen. Ein bundesweit über die Jahre aufgebautes Netzwerk im Immobilienbereich kommt hierbei seinen Kunden zu Gute. Herr Hahn hält regelmäßig Vorträge für neue sowie erfahrene Investoren und schafft tiefgehende Einblicke in Trends und Aussichten auf dem Deutschen Immobilienmarkt. Für A&O Real Invest leitet er die Niederlassung mit Sitz in Koblenz.

Mehr über Andreas Hahn unter:

www.wahre-werte.immo

www.aundo.me

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Johanna Dahm: Ein Mix aus Führungs-, Gründer- und Coaching-Gen, um in Krisenzeiten zu bestehen

Johanna Dahm: Ein Mix aus Führungs-, Gründer- und Coaching-Gen, um in Krisenzeiten zu bestehen (Bildquelle: Dominik Pfau)

Mindset beyond Ego: Ein Mix aus Führungs-, Gründer- und Coaching-Gen, um in Krisenzeiten zu bestehen
Von Dr. Johanna Dahm

Mehr denn je haben Menschen und Unternehmen Schwierigkeiten, den volatilen, unsicheren, komplexen und vieldeutigen Zeiten des heutigen Geschäftslebens zu trotzen. Bei zunehmender Schnelllebigkeit und mangelnder Verlässlichkeit von Entscheidungen können sich selbst langjährige Erfahrungsträger:innen kaum über Wasser halten und klagen über schwindenden Fokus.

Sich und andere in der VUCA-Welt führen: Ständige Anpassung des alten und des neue Ichs

„Tagtäglich kann ich beobachten, wie Mitarbeitende und Unternehmen mit wechselnden Dynamiken umgehen, die die Konjunkturen, sich verändernde Märkte und jetzt eben die VUCA-Welt auslösen. Gerade in den Jahren der Pandemie tat sich mir dazu ein glasklares Bild auf, auf wie vielen Wegen gerade Manager:innen versuchen, sich an das zunehmend turbulente Geschäftsumfeld anzupassen. Dabei sind die Ergebnissen für sie und ihre Organisation völlig unterschiedlich, teilweise mit dramatischem Ausgang“, konstatiert Dr. Johanna Dahm, Organisationsberaterin und Entscheidungs-Expertin, CEO der Dahm International Consulting.

Was ist die VUCA-Welt und warum sind Entscheidungen hier so relevant?

Das Akronym VUCA ist in aller Munde, doch wofür steht es eigentlich? – Volatilität – Art, Geschwindigkeit, Volumen, Ausmaß und die Dynamik von Veränderungen nehmen zu, scheinen unkontrollierbar und die Richtung, aus der sie kommen, sind diffus

Unsicherheit – Problemen und Ereignissen können nicht vorhergesehen und in Ausmass nicht bestimmt werden
Komplexität – Problemen und das Chaos, das jede Organisation umgibt sind darum verwirrend, weil bewährte Lösungswege nicht mehr greifen
Ambiguität/Mehrdeutigkeit – Die zunehmend ungreifbare Realität und die mangelnde Definiertheit von Bedingungen
Ob nun im wettbewerbsintensiven, globalen Dienstleistungsgeschäft, als regionaler Aufsteiger aus den Wachstumsstaaten oder als spezialisierte Boutique mit sehr fragmentiertem Geschäft – alle Organisationen fast jeder Größen sind mit diesen Herausforderungen konfrontiert: Die Entscheidung für neue Geschäftsmodelle angesichts der Risiken, Chancen und Möglichkeiten drängt. Neue Businessmodelle unterscheiden sich indes deutlich von denen, die sich bis in die 2000er Jahren großteils stabil, wenn auch mit niedrigem Wachstum bewährt hatten.

Jetzt aber drängen sowohl auf der Anbieter- als auch auf der Käuferseite viel mehr Player auf die Märkte. Dabei werden etablierte oft von denen überholt, die sich noch im „Lernmodus“ befinden, aber schneller neue „Goldstandards“ mit hochwertigen Kundenerlebnissen produzieren: Das Event steht mehr und mehr im Vordergrund, was bedeutet: Gerade Mitarbeitende mit Kundenkontakt müssen sehr schnell mehrere und neue Fähigkeiten beherrschen, um die dynamischen Veränderungen und Chancen nutzen zu können und so genannte „Wow“-Momente zu bieten. Ehemals technik- und informationsgetriebene Businesses mutieren zu kontaktfreudigen, beziehungsorientierten Geschäften, selbst wenn ein Mangel an erfahrenen Fachleuten vorherrscht. Darunter leiden die Führungskräfte intern mehr als End-Kund:innen, da erstere noch zu sehr vom alten gewinnmaximierenden Ehrgeiz getrieben sind, das Unternehmen sowohl finanziell als auch global schneller als je zuvor wachsen zu lassen. Während die Menschen im Ladengeschäft nach Freude, Erlebnis und Miteinander dürsten und nicht nach der Expertise des technischen Beraters.

Während sich hier Konzerne und Mittelstand mit der Anpassung des Unternehmensklimas, der Kultur an Kundenbedürfnisse und -Leidenschaften noch schwertun, verlieren sie Berufsstarter, Fach- und auch Führungskräfte nicht nur ans Ausland sondern auch an StartUps und moderne GreenTech Unternehmen, die nicht nur eine andere Art Kundenkontakt pflegen, sondern diese teils als ihre Familie bezeichnen und sogar zur Mitbestimmung, zum Co-Design auffordern und in Prozesse einbinden: Kleiner, dynamischer, durch ihre „Per-se-Agilität“ an Marktveränderungen angepasst, bieten hier die Führungsteams die Voraussetzungen, die VUCA verlangt:

Wir sind alle Gründer, Coaches und unsere eigenen Führungskräfte!

Seit langem klagen Unternehmen über mangelndes Engagement, zu wenig ausgeprägtes unternehmerisches Denken und Selbstführung ihrer Mitarbeitenden – eine andere Welt, buchstäblich“a New World and New Work“ dagegen im Jungen Unternehmertum, den Spin Offs und Ausgründungen: „Mal bin ich Berater, mal Teamleiter, mal Teil eines Teams. Und mal alles gleichzeitig, wenn ich in mehreren Projekten parallel arbeite. Das verlangt ein hohes Mass an Selbstdisziplin, damit ich den Fokus nicht verliere. Und ich lerne jeden Tag dazu, was am besten gelingt, wenn ich mich ganz auf die anderen einlasse. Und ich empfehle jedem, der so arbeitet, sich immer wieder zu reflektieren: was lief gut, was kann ich besser machen. Schliesslich sind wir nicht perfekt“, so Tobias Bünemann, der nach 27 Jahren seine Anstellung als Geschäftsführer in einem der grössten deutschen Architekturbüros aufgegeben und sich mit eigenem StartUp und Team selbständig gemacht hat. Christina Buchholz, die nach 15 Jahren Führungstätigkeit in einem IT Unternehmen ihre Beratung für High Risk Management gründet, bestätigt: „Im Angestelltenverhältnis sollte mehr Unternehmergeist und Selbstcoaching gefördert werden, als dass man so skeptisch alldem gegenüber steht. Genau diese Gene braucht man doch, um Change voranzutreiben, um Veränderungen zu bewältigen. Und das sollte unabhängig von der Art der Anstellung sein“.

Beide arbeiten mit Dr. Johanna Dahm zusammen, die als Unternehmerin, als Beraterin und als Business Angel ein ein starkes Gespür nicht nur für Zahlen sondern auch für Menschen und deren Entscheidungsschwächen hat. In ihrer Vergangenheit als Managerin eines globalen Unternehmens und Teil größerer Top-Managementteams sind ihre Entscheidungen sehr geschätzt: „Sie hat eine beständige Fähigkeit, Klarheit, Orientierung und Struktur gerade da zu geben, wo wir uns oft im Operativen verrennen“, so die Führungskraft eines globalen HighTech Unternehmens, „das und ihr Humor, ihre charismatische Art machen sie bei den Leads und beim Team gleich doppelt beliebt, selbst wenn sie in ihrer Botschaft immer klar ist und uns vor deutliche To Dos stellt: Handeln ist jetzt angesagt“. Johanna Dahm selbst war zeit ihrer Berufstätigkeit zu eigenverantwortlichen Entscheidungen gezwungen: Die mehrfache Gründerin hatte schon früh Personalverantwortung, bald kam internationale Führungsverantwortung in globalen Beratungs- und Industrie-Unternehmen dazu: „Ob nach 9/11, der Finanz- und Wirtschaftskrise oder bei Verlusten von Patenten – immer bedeuten Turbulenzen und Krisen neue Möglichkeiten und neue Geschäftsmodelle. Das Management ist dafür verantwortlich, ob sich eine Organisation an die neuen und sich ändernden Marktbedingungen anpasst oder eben nicht. Das hat immer mit Upskilling, Reorganisation, Umstrukturierung zu tun, auch mit der Bereitschaft zu strategischen Kooperationen sogar mit Marktbegleitern. Verpasst das Leadership dieses Momentum, kann das schwerwiegende Folgen bis hin zum Niedergang haben. Der Seismograph ist immer die Fluktuation der Mitarbeitenden – die zeigt das Anpassungsversagen“, so Johanna Dahm

Über den Tellerrand hinausschauen, von Beispielen lernen: Atlas der Entscheider

Dahm stellt Lern- und Beratungserfahrungen gerade aufgrund der Schnelllebigkeit der Zeit nicht nur in Beratung und Coaching, auch Keynote zur Verfügung, sie agiert auch als Herausgeberin, um Wissen schnell verfügbar und diskutabel zu machen. „Der Atlas der Entscheider“ entstand eben aus dem Grund, lernende Organisationen über Schlüsselpersonen miteinander zu vernetzen, Problemstellungen, Lösungsansätze ebenso wie Erfolge klar zu kommunizieren und eine Community zu gründen, die eine gemeinsame Absicht hat, nämlich in einer herausfordernden und unsicheren Zeit wieder eine Perspektive zu erarbeiten“, erklärt Dahm. Sie erläutert weiter, dass gerade Angestellte, unabhängig ob mit oder ohne Führungsverantwortung aufgrund der Überlastung mit operativen Aufgaben dazu neigen, sich „von von einer Welt der Probleme, deren Lösung schnelle Analyse trotz gewisser Ungewissheiten Entscheidungen erfordern, hin zu einer Welt der Dilemmata, bewegt, aus der wir nicht mehr herausfinden“. Darum gibt sie zusammen mit Mitherausgebern aus der Finanzwirtschaft, der Psychologie und Informationstechnologie die Buchreihe „Atlas der Entscheider“ heraus, um zu zeigen, was persönliche Entwicklung, Business und Erfolg trotz VUCA jetzt erfordern:

V-sion, eine klare Absicht bzw. Zielsetzung ohne Kompromisse
U-rsachen und Risiken, die dieses Ziel zum Scheitern bringen könnten, Dahm spricht auch vom „Worst Case Szenario“
K-nappe Zeit zum Entscheiden, statt endlos zu recherchieren und zu vertagen
A-lternative Wege zu Ziel, falls Plan A nicht funktioniert, sollte Plan B vorhanden sein.
Der erste Band des „Atlas der Entscheider“ berichtet anhand 35 Beispielen von Unternehmer:innen, Selbständigen und auch leitenden Angestellten, wie ein Überleben in Krise und Wandel funktionieren kann. Mutige, entschlossene Führung, Selbstcoaching durch die Komplexität und ein Gründergeist im Sinne der Neugierde, der Experimentierfreude und der Fehlertoleranz sind allen gemein. Doch werden die Leser:innen auch Anregungen zu

Teamkommunikation und Klarheit
Visions-Arbeit
Kreatives Teamwork
Relevanz des Zuhörens
neuen Denk-, Arbeits- und Führungsstilen vorfinden
„Noch immer stehen viele gerade alteingesessene Unternehmensvertreter:innen der Idee der Führungskraft als Coach sehr skeptisch gegenüber“, bemerkt Dahm mit Bedauern „und sie sehen gar nicht, wie viel Einsparpotenzial gerade hier gegenüber Personalentwicklung und externen Massnahmen bis hin zum Rekrutierungsaufwand liegt. Rechnet man das mal durch, spart die lernende, coachende Organisation gegenüber der traditionell hierarchisch geführten Millionen von Euro. Und das einfach durch einen Mentoring-Führungsstil statt des klassischen command-controls. Entgegen aller Ängste sehen wir aus den Studien und aus der Praxis, dass niemand das eigene Ego einbüsst, die Arbeit besser bewältigt wird und Mensch wie Organisation nur gewinnen“, schließt Johanna Dahm.

Kurzfristige wie langfristige Erfolge von Entscheidungen und Anpassungsfähigkeit sichtbar zu machen, ist Anliegen des zweiten Bandes des „Atlas der Entscheider“ mit dem Untertitel „Von der Entscheidung zum Erfolg“: Beispiele aus namhaften Unternehmen wie BOSCH und Volkswagen, Neu- und Ausgründungen ebenso wie aus dem innovativen Mittelstand illustrieren die Fähigkeiten, die gelernt, die verlernt und neu dazu gelernt werden müssen. Allem voran die Akzeptanz, dass sich viele Wissensbestände so schnell ändern und Informationen und Erkenntnisse schnell irrelevant werden. „Was mit Demut vor der aktuellen Zeit und dem Vertrauen in sich und andere einhergeht, auch diese Herausforderungen bewältigen zu können“.

Über Dr. Johanna Dahm

Johanna Dahm, CEO Dahm International Consulting, mit Sitz in Frankfurt, berät, coacht und unterstützt als Entscheidungsexpertin Menschen und Organisationen in der Geschäftsfeldentwicklung. Sie kooperiert mit internationalen Hochschulen, Think Tanks und Personalberatungen . Sie hat selbst zwei Unternehmen gegründet, seit 2020 mehr als 14 Unternehmen durch die Gründungsphase begleitet und ist an mehreren dieser Unternehmungen beteiligt.

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Dr. Johanna Dahm: „Langfristig wird es mehr Selbständige gegen“

Dr. Johanna Dahm, CEO Dahm International Consulting: „Der schleichende Wandel hin zur Dienstleistungsgesellschaft wird langfristig wieder mehr selbstständige Erwerbsarbeit mit sich bringen“.

Frankfurt, 3.11.2022. Von den 50er Jahren des letzten Jahrtausends bis 2019 gab es einen der längsten Arbeitsmarktaufschwünge in der Geschichte der Bundesrepublik Deutschland. Die arbeitende Bevölkerung war es gewohnt, immer wieder im Arbeitsmarkt integriert zu sein.

Seit Pandemie und Krieg versetzen „Arbeitslosigkeit“ oder „Kündigung“ viele Menschen in Angst und Schrecken: Laut einer aktuellen Umfrage der R+V plagen 57% aller Arbeitnehmer:Innen Ängste vor Jobverlust, das sind deutlich mehr als 2019 (12.5%). So wurde und wird der Wert „Sicherheit“ als DAS höchste Gut in Deutschland gehandelt, ein unbefristeter Arbeitsvertrag gilt landläufig als Nonplusultra.

Arbeitsverhältnisse werden schnell aufgelöst

Derzeit mehren sich die Stimmen, dass gerade in volatilen etwa Krisen-Zeiten, diese Sicherheit eine Illusion sei, was dazu führt, dass Arbeitsverhältnisse schnell aufgelöst und durch agile Strukturen, Projektverträge ersetzt oder im Zuge der Disruption ganz gestrichen werden können: „Die über Jahrzehnte etablierten und gefestigten Machtstrukturen, Hierarchien, Geld und Vertrauen – auch vertraglich gefestigt – , werden sukzessive aufgelöst“, so Dr. Johanna Dahm, Frankfurter Unternehmens- und Entscheidungsberaterin. „Durch digitale Möglichkeiten leben und arbeiten wir meist mit Menschen, die wir selten wirklich sehen und kennen. Daran passen sich Arbeitsprozesse an und verlangen eine geringere Bindungsnotwendigkeit in dauerhafte Partnerschaften, Teams und Verantwortung von Chefs gegenüber Mitarbeiter:Innen. Mit dem gegenseitigen Risiko schnellerer Trennung bzw. geringerer Exklusivität“, so Dahm. Die Folge: Laufbahn- oder Karriereplanung, die Berufsplanung im Allgemeinen liegt mehr und mehr bei den Erwerbstätigen selbst.

Faire Angebote für Selbständige fehlen

Darauf sind die Menschen generell nicht vorbereitet, zudem ist Deutschland ein eher risiko-averses Land, behauptet Dahm und verweist auf jüngste Studien der KFW: Hier wird nachgewiesen, dass eigenständige berufliche Planung, insbesondere die berufliche Selbständigkeit als hohes Risiko angesehen wird, die Risikobereitschaft an sich dafür wenig ausgeprägt ist: Der sinkende Gründungsgeist ist jedoch gerade in der Post-Corona und Wirtschaftskrisen-Zeit volkswirtschaftlich ein Problem. Es wäre klug, etwas zu unternehmen, um den Gründungsgeist wiederzubeleben. Unsicherheit bzw. Risiko kann jetzt schon für viele Selbstständige reduziert werden. Beispielsweise durch ein faires Angebot für Selbstständige zur Teilnahme an allen Säulen des Sozialversicherungssystems. Hier ist eine frühzeitige Planung für die Zukunft erforderlich. Denn der schleichende Wandel hin zur Dienstleistungsgesellschaft wird langfristig wieder mehr selbstständige Erwerbsarbeit mit sich bringen.

HR-Entscheider sind kaum noch handlungsfähig

Auch ist auf die Versprechen des unternehmensinternen Personalmanagements zunehmend weniger Verlass: Haben in Deutschland gerade einmal 14% der Unternehmen eine ausgestattete Human Resources Abteilung, so werden dieser gerade seit der Pandemie Macht und finanzielle Mittel entzogen. Im Klartext: HR-Entscheider:Innen sind weniger handlungsfähig,

Ihre Stärken, Ihre Potentiale für den kommenden Arbeitsmarkt zu erkennen
konkrete Schlüsse aus der Berufswelt der Zukunft zu ziehen
Ihnen Wege aufzuzeigen, die Sie intern zum Traumjob führen
D er angepriesene Traumjob ist oft ein Fake

In den Sozialen Medien oder der Buchhandlung begegnet Ihnen das Versprechen vom Traumberuf mit willkommenen „Nebeneffekten“ wie innerer Erfüllung, Reichtum, Anerkennung, Ruhm, Einfluss und so weiter. Vielen Menschen fällt es mit einer solch hochgepeitschten Erwartungshaltung umso schwerer, eine solche Tätigkeit zu finden, umso enttäuschter sind sie bei den ersten Versuchen, die sie dann schnell wieder sein lassen. Es kommt zu Phänomenen wie dem vielzitierten „Ghostquitting“, der inneren Kündigung etc.

Der wahre Grund ist trivial: Bei einer Umfrage von 2019 (statista) fanden die Forscher heraus, dass 50% der Befragten tatsächlich gar keinen Traumjob hatten, 44% war sich zumindest nicht wirklich sicher. Runde 94% jagte also etwas, was sie gar nicht benennen konnten. Wie also vorgehen, wenn

Sie sich im aktuellen Unternehmen nicht mehr wohlfühlen und Ihr Bauchgefühl sagt, dass eine grundsätzliche Sondierung gut wäre
Sie von einer Kündigung betroffen sind oder wahrscheinlich betroffen sein werden
Sie Lust verspüren, sich selbständig zu machen, ggf. auch schon erste Geschäftsideen haben?
10 Existenz-Tipps für Job, Beruf und Berufung in unsicheren Zeiten

Tipp 1: Nehmen Sie sich eine geplante Auszeit zum Nachdenken.

Zeit ist das höchste Gut, manche nennen sie unbezahlbar, darum: Planen Sie, besser. Blockieren Sie in Ihrem Kalender zunächst zwei bis drei Tage, vielleicht ein Wochenende mit sich selbst. Ob Sie sich zu Hause einigeln, wegfahren, eine Wanderung unternehmen oder eine Ferienwohnung nehmen, spielt keine Rolle, wesentlicher Agenda-Punkt sollte lauten: Nachdenken.

Tipp 2: Schaffen Sie Struktur mit Schreiben!

Wer schreibt, bleibt – sagen die einen. Schreiben schafft Struktur – sagen die anderen. Hier geht es tatsächlich um das ungezügelte Denken mit Dem Stift anhand von Fragestellungen: Was haben Sie als Kind am liebsten gemacht? Was war ihr erster Berufswunsch? Was macht sie glücklich? Mit welchen Themen beschäftigen Sie sich am liebsten? Wo halten Sie sich am liebsten auf: in einem Büro oder in der Natur? Arbeiten Sie lieber allein oder in einem Team? Lieber handwerklich oder am Computer? Usw.

Tipp 3: Erinnern Sie sich an Ihre Vorbilder, Helden, Idole ?

Wir alle haben und hatten persönliche Vorbilder: entweder aus Kinderbüchern oder aus Filmen, aus dem Freundeskreis oder aus anderen Zusammenhängen. Ja es gab so eine Phase, da wollten wir genauso sein wie diese Person. Erinnern Sie sich aktiv! Was hat sie so beeindruckt? Die körperliche Stärke? Die Ausstrahlung? Die Werte? Das Gute, wofür diese Person eingestanden ist? Sicher fällt ihnen bald alles wieder ein, manches lässt sie vielleicht schmunzeln. Schreiben Sie es auf und seien Sie auch mal ehrlich mit sich selbst, wie weit ist ihr aktuelles Berufsfeld von dieser Person entfernt? Gibt es Überschneidungen? Und was haben Sie tatsächlich verwirklicht? Möchten Sie heute noch ein bisschen so sein wie diese Person? Würde es sich lohnen?

Tipp 4: Wie wer oder was möchten Sie heute sein ?

Stellen Sie jetzt diese Fragen ganz gezielt an ihr jetziges Ich! Wofür möchten Sie heute einstehen? Was sind ihre Werte heute, was möchten Sie weitergeben? Womit möchten Sie eigentlich ihr Geld verdienen? Wie möchten Sie sich einbringen? In der Gesellschaft, wer sollen ihre Kunden sein? Und sind die bei Ihrem jetzigen Arbeitgeber, bei einem neuen? Und wenn ja, bei welchem? Und wenn nein, würden sie sich rein theoretisch eine Selbstständigkeit zutrauen?

Tipp 5: Konzentrieren Sie sich auf ihre Intuition. Was sagt Ihr Bauchgefühl ?

Jetzt haben sie ja den einen oder anderen Weg auf dem Papier. Was sagt ihre Intuition zu diesem Weg? Ist es ein klares Nein? Oder ein klares Jahr? Oder kommt da der innere Kritiker, den sie nur zu gut kennen, der sie aber einfach nur warnen möchte vor dem Unbekannten, damit Ihnen auch ja nichts passiert, obwohl das neue gar nicht so gefährlich ist, gar nicht so riskant ist, sondern einfach nur unbekannt? Machen Sie doch mal ein kleines Plus oder ein kleines Minus an den jeweiligen Weg, ohne dass eine endgültige Entscheidung fallen muss.

Tipp 6: Wägen Sie Pro und Contra ab !

Jetzt dürfen sie die Wege vergleichen, Vor- und Nachteile abwägen, und auch dem inneren Kritiker zuhören, allerdings: er darf nur sprechen, wenn sie ihn aktiv danach fragen. Schauen Sie sich ihre Optionen ganz genau, aber mit gewisser Neutralität an. Jetzt geht es darum, alle Facetten, alle Teile des Ganzen so zu verstehen, damit sie eine Wahl treffen kann. Hier geht es weniger um Emotionen als vielmehr um Details! Also weg mit den störenden Emotionen und her mit den Fakten: Wo haben Sie das meiste Wissen, das größte Netzwerk, die besten Skills und Kompetenzen, konkrete Talente und Stärken, wofür sind Sie mehr oder weniger geeignet. Wo müssten Sie vielleicht noch dazulernen, vielleicht einen Zertifikatskurs belegen? Wo ist vielleicht die Konkurrenz schlicht zu groß. Wo haben Sie einen unfairen Vorteil den Marktbegleitern gegenüber? Und wofür reicht Ihr Kapital, und wofür eben nicht. Aber wenn nicht, woher können Sie es beschaffen, leihen oder Ihr zukünftiges Business finanzieren lassen?

Tipp 7: Ordnen, strukturieren, gewichten Sie Ihre Argumente!

Lassen Sie sich davon nicht verwirren, wenn eine Reihe von Argumenten für oder gegen einen Weg deutlich länger ist als die andere. Das mag nur auf den ersten Blick so scheinen, darum ordnen Sie die Argumente bitte noch einmal durch und bringen Sie Klarheit in das Bild! Gewichten Sie die Argumente und seien Sie ganz ehrlich sich selbst gegenüber: Was ist wichtig, was ist nichtig, welche Probleme sind kurz und welche langfristig. Wobei kann man Ihnen vielleicht helfen? Und welche Dinge lassen sich sogar nicht aus dem Weg räumen? Unterm Strich: wie sieht das Bild jetzt aus?

Tipp 8: Treffen Sie Ihre Entscheidung zeitig!

Ob sie nun der geborene Entscheider sind oder nicht, sich normalerweise damit schwertun, zu einer Sache klar ja oder nein zu sagen, jetzt gilt es! Alle Karten sind auf dem Tisch und ein Weg sieht deutlich besser aus als der andere. Gerade in volatilen und fragilen Zeiten wie diesen müssen wir uns damit abfinden, dass Entscheidungen nie perfekt sind, wir keine 100%ige Sicherheit bekommen werden. Allerdings: Mit den vorangegangenen sieben Schritten sind sie schon auf einem sehr guten Weg, den die meisten Menschen vernachlässigt haben. Darum: Gehen Sie bitte das Risiko ein, dass Sie zu einem kleinen Prozentsatz ihre Entscheidung noch einmal nachjustieren müssen, dass diese unter Vorbehalt getroffen wurde, keinesfalls aber leichtfertig oder irrtümlich, sondern auf einer sehr guten Basis und nach bestem Wissen und Gewissen. Fangen Sie darum gar nicht erst an, diese Entscheidung vor sich her zu schieben. Die meisten Menschen warten viel zu lange und über einen gewissen Handlungszeitpunkt hinaus, und kommen darum nicht ins Tun. Dieses Vorgehen, immer wieder über eine Entscheidung zu schlafen, sie erneut zu diskutieren, Zweit und Drittmeinungen einzuholen, den Kaffeesatz zu lesen, nennt man Prokrastination. Bei anderen, zum Beispiel bei ihrem Vorgesetzten oder ihren Kolleginnen und Kollegen beobachten Sie das sehr häufig, lassen aber außer Acht, dass sie selbst oft genug prokrastinieren. Jetzt geht es um Ihr Leben, um ihre Lebenszeit und auch um das Verwandeln von Chancen! Lassen Sie sich das nicht nehmen.

Tipp 9: Haben Sie immer einen Plan B in der Hinterhand!

Absolut vernünftig, Alternativen in der Hinterhand zu haben. Das muss nicht unbedingt der Weg sein, der noch auf ihrem Arbeitsplatz steht. Aber das kann so etwas sein wie die nebenberufliche Gründung, eine Klausel im Aufhebungsvertrag, dass sie jederzeit ins Unternehmen zurückkommen können, eine Absprache mit ihrem Lebenspartner, was einen gewissen Zeithorizont angeht etc. etc. Der Plan B muss nicht unbedingt so komplett aus designt sein wie der Plan A, an den sie sich jetzt machen zu realisieren. Aber nach den Erfahrungen in multiplen Krisen wie der Pandemie, auf die die Energiekrise folgte, also Umweltfaktoren, mit denen viele nicht gerechnet haben, sollten wir uns für unvorhergesehenes wappnen: könnte ich im Falle eines Falles einen Lehrauftrag übernehmen? Wenn es mit der Selbstständigkeit nicht klappt, könnte ich mich mit anderen Selbstständigen zusammentun? Wo würde ich alternativ gebraucht werden. Zumindest an den kontinuierlichen Aufbau eines Netzwerks sollten Sie denken, um im Zweifel nicht völlig Blanco dazustehen.

Tipp 10: Bleiben Sie im Austausch mit Ihrem Netzwerk!

Neue Wege führen zu neuen Menschen. Das bedeutet auch, neue Kontakte zu suchen und die alten, wenn auch nicht ganz zu verlieren so doch ein Stückchen in den Hintergrund treten zu lassen. Denn Sie wollen Sichtbarkeit gewinnen, Wissensquellen erwerben und in den Austausch kommen mit Menschen, die Ihnen im neuen Umfeld schon an Erfahrungen voraus sind. Ob diese sich in den Social Media tummeln oder auf Kongressen, auf bestimmten Foren oder sie über Literatur auf sie stoßen, Teil ihres neuen Geschäftes oder Jobs ist es, die Augen offen zu halten und proaktiv auf diese Menschen zu gehen. Selbst wenn sie nicht der geborene Netzwerker sind, Fühlen Sie sich bitte eine Zahl vor Augen, die immer wieder beeindruckt: 70 % aller Jobs, Aufträge und Kooperationen werden nicht über Ausschreibung vergeben, sondern über die aktive Netzwerk Arbeit. Also verbinden Sie das angenehme mit dem Nützlichen!

Von den Besten lernen – Was uns auch vom Erfolg abhält, ist der Vergleich mit anderen, vermeintlich Besseren, deren Fehler oder eigenes Scheitern natürlich nicht thematisiert werden. Anders verhält es sich mit den Porträts der 30 Unternehmer-Persönlichkeiten, die Johanna Dahm im Buch „Atlas der Entscheider“ porträtierte. „Sich festzulegen und einen Weg einzuschlagen, das bedeutet ein klares „Ja“ zum einen, ein ebenso klares „Nein“ zum anderen. Auf dem Weg dorthin liegen Zweifel, Angst, innere Zerrissenheit, Konflikte mit anderen und in letzter Konsequenz die Sichtbarkeit der bezogenen Position. Ob in Lebensentscheidungen, Beziehungen, dem Berufsleben oder im Unternehmeralltag – immer mehr Menschen schrecken vor der Wahl einer finalen Option zurück. Zeitdruck, sozialer Druck und ein Überfluss an Möglichkeiten lösen Stress und zugleich ein mangelndes Selbstwertgefühl bei denen aus, die Entscheidungen weiter aufschieben. Das Buch erzählt die Geschichten derer, die ihre Wege entschieden gehen, die Entscheidungskriterien für sich gefunden haben und teilen. Damit zur rational guten Entscheidung auch das gute Gefühl kommt.

Denn auch in Zukunft entsteht keine Veränderung ohne Entschluss.“, so Dahm. Der „Atlas der Entscheider“ kann im Buchhandel oder mit persönlicher Widmung direkt bei der Herausgeberin bestellt werden https://www.drjohannadahm.com/atlas-der-Entscheider

Über Johanna Dahm

Dr. Johanna Dahm, Unternehmensberaterin, steht seit 1999 für Entscheidungs- und Veränderungsmanagement sowie für Vertrauensbildung in Unternehmen. Seit 2001 übernahm sie internationale Personal- und Führungsverantwortung im eigenen StartUp-Unternehmen, ab 2006 das Top-Management in globalen Beratungs- und Industrieunternehmen und gründete 2015 die in Frankfurt ansässige Partnergesellschaft Dahm International Consulting. Autorin und Herausgeberin u.a. von „Die Entscheidungs-Matrix“ (2001), „Der Atlas der Entscheider“ (2002). Die EU-Preisträgerin lehrt und spricht u.a. für internationale Foren und Umweltgremien.

JANE UHLIG ist Medien- und Pressebüro für Berichterstattung und bietet aktuelle Nachrichten über Events, Prominente und Lifestyle-Themen.

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