Tag Führungserfolg

Eine Klarstellung von Fachbuchautor & Führungsexperte Ulrich H. Knobel

Das ultimative Buch für Führungskräfte und Anwärter/Anwärterinnen auf eine Führungsposition.

Führungskräfte sind sich sehr oft gar nicht bewusst, was sie mit ihrem Auftritt und Verhalten alles kaputt machen. Dies ist nicht einfach so dahergeredet, sondern die Erkenntnis meiner über 30jährigen Praxis als Coach und Führungsexperte auf allen Führungsebenen. Dazu drei charakteristische Beispiele:

Ralf K. ist Absolvent einer technischen Hochschule. An seiner ersten Arbeitsstelle legt er sich mächtig ins Zeug. Vielleicht ist er manchmal etwas übereifrig, aber er hat viel fachliches und auch menschliches Potenzial. Als er unlängst in einem Tochterunternehmen eine Besprechung hatte, hielt ihn die Sekretärin noch einen Moment zurück und meinte: „Weißt du, was ich letzte Woche aufschnappte, als dein Chef hier war?“ „Nein, was denn?“. „Er sagte, er werde dem jungen Mann bald einmal die Flügel stutzen“. Ralf K. ist wie vor den Kopf gestoßen. Fortan total verunsichert, nehmen seine Leistungen drastisch ab. Loyales und korrektes Verhalten zum eigenen Mitarbeiter geht anders. Wie kann ein Vorgesetzter nur so unbedarft und unprofessionell handeln?

Karin S., die unbestrittene Koryphäe der Hauptbuchhaltung, ist es nach längerer Zeit endlich gelungen, ein sehr kniffliges IT-Problem zu lösen. Dafür opferte sie sogar ihre Freizeit. Doch ihr Chef hatte für diese Sonderleistung nur ein „das wurde auch Zeit“ übrig. Er selbst hingegen, ließ sich von der Geschäftsleitung für die „Lösung des Jahres“ ein dickes Lob aussprechen. Seine „Glanztat“ fand sogar in der Firmenzeitung ihren Niederschlag. Dass ein solches Verhalten für Unmut in der Abteilung sorgt und der Chef fortan auf Ablehnung stösst, liegt auf der Hand. Wer sich als Vorgesetzter so aufspielt, ist für eine Führungsaufgabe schlicht ungeeignet.

Werner B., ein bewährter und umsichtiger Projektleiter, kann es nicht fassen. Als er heute Morgen auf den Montageplatz kam, um zu kontrollieren wie seine Anweisungen umgesetzt werden, kam der Vorarbeiter auf ihn zu und berichtete: „Dein Chef war hier und sagte, wir sollen anders vorgehen; wir haben bereits damit begonnen“. Aber genau das, so wusste der Projektleiter, wäre der falsche Weg. Er musste dann alle Hebel in Bewegung setzen, um das Projekt wieder richtig aufzugleisen, was Nerven, Zeit und Geld kostete. Und dies nur, weil der Vorgesetzte eine Grundregel des Delegationsprinzips sträflich missachtet hat, wo es doch heißt, dass man sich als Ranghöheren nicht einmischt, ohne vorher mit dem direkt Verantwortlichen zu reden, außer, es handle sich um einen Notfall. Dieser und ähnliche Vorfälle haben die Zusammenarbeit in der Firma derart erschwert, dass es zu Kündigungen kam. Ein solches Führungsverhalten ist doch nichts anderes als Sabotage am eignen Unternehmen.

Drei aufschlussreiche Beispiele aus dem Berufsalltag, die aufzeigen wie ein schlechtes Führungsverhalten das Arbeitsklima und die Zusammenarbeit nachhaltig vergiftet. Und die Ursache? – Der Grund für diesen Missstand liegt u.a. darin, dass sehr viele Führende das „Handwerk des Führens“ und wie man mit Menschen umgeht, nie richtig gelernt haben. Und genau hier kommt mein Praxishandbuch „Führen mit Kompetenz – vom Führungsversagen zum Führungserfolg“ (Springer-Verlag) zum Tragen. Es enthält ein komplettes System der praktischen Führungskompetenz. Ganzheitlich zeige ich von A bis Z genau auf, worauf es wirklich ankommt und welche Kompetenzen eine Führungskraft unbedingt beherrschen muss. Es sind Dinge, die sich sofort in den Alltag übertragen und anwenden lassen. Dank der detaillierten Gliederung ist das Buch auch als Nachschlagewerk hervorragend geeignet. Das Buch ist als Printausgabe oder eBook bei Amazon oder jeder Buchhandlung erhältlich.

Als Unternehmer und Berater hat Ulrich H. Knobel Führungskräfte verschiedenster Branchen begleitet – darunter einen Großkonzern mit 3.500 Mitarbeitenden. Seine Expertisen vermittelte er parallel als Dozent für Führungslehre an Hochschulen. Seine Mission: Führungspersönlichkeiten zu Klarheit, Sicherheit und authentischer Wirksamkeit verhelfen. Was Knobel in besonderer Weise auszeichnet: Seine Führungskonzepte entstammen dem echten Leben, nicht der Theorie. So auch seine Erkenntnisse zur Burnout-Prävention; sie basieren auf persönlichen Fallbegleitungen, die nachweislich Leben verändert haben. Heute lebt der gebürtige Schweizer in Berlin und Plön (Holsteinische Schweiz), nach 15 prägenden Jahren in den USA.

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Madeleine Zbinden geht der Frage auf den Grund, wie Mindset und Führungserfolg zusammenhängen und der Mindset Change in Organisationen gelingt.

Madeleine Zbinden über die Bedeutung von Mindset für Führungskräfte und Organisationen.

Begriffe wie „Agile Mindset“, „Digital Mindset“ oder „Change Mindset“ fallen immer wieder im Zusammenhang mit Führung, Organisationen und Mitarbeitenden. Doch viele wüssten oftmals gar nicht, was unter Mindset im Allgemeinen zu verstehen sei. Um die Grundlagen zu klären, gibt Madeleine Zbinden zunächst eine Begriffserklärung: „Stanford Psychologieprofessorin Carol S. Dweck hat einen Großteil ihrer Forschungstätigkeit dem Thema Mindset und Umgang mit Niederlagen gewidmet. Basierend auf ihren umfangreichen Studien kam sie zur Erkenntnis, dass es zwei Ausprägungen von Mindsets gibt: das Growth Mindset und das Fixed Mindset.“

Menschen mit einem Fixed Mindset sähen ihre Fähigkeiten, Talente und Intelligenz als vorgegeben und kaum veränderbar an. Im Vordergrund stehe für sie in erster Linie das Ergebnis, z. B. gute Resultate zu erzielen oder zu gewinnen. Auf Herausforderungen reagieren sie oft mit Angst und Bedenken, denn sie wollen vermeiden, zu versagen. Dementsprechend gingen sie Herausforderungen tendenziell aus dem Weg. Bei Misserfolgen sinke bei Menschen mit einem Fixed Mindset die Motivation und es könne zu Reaktionen wie Hilflosigkeit, Verärgerung oder gar Wut kommen. „Menschen mit einem Fixed Mindset erleben den eigenen Selbstwert als bedroht, geraten unter Druck und stellen ihre Fähigkeiten infrage. Oftmals suchen sie nach Schuldigen oder Ausreden, um den eigenen Selbstwert nicht zu gefährden“, ergänzt Madeleine Zbinden.

Neben dem Fixed Mindset gibt es auch Menschen, die über ein Growth Mindset verfügen. Diese seien der Ansicht, dass ihre Fähigkeiten grundsätzlich entwicklungsfähig und veränderbar sind. Sie suchten aktiv nach neuen Herausforderungen, denn sie seien der Überzeugung, dass sie mit Einsatz, Übung und Arbeit diese meistern können. Madeleine Zbinden führt hierzu weiter aus: „Sie sind wissbegierig, neugierig und sehen Fehler als Entwicklungsmöglichkeiten. Menschen mit einem Growth Mindset strengen sich wesentlich häufiger an und lassen sich durch Niederlagen nicht so schnell einschüchtern. Auf Fehlschläge reagieren sie proaktiv, nicht hilflos.“ Zudem sei die Selbststeinschätzung von Menschen mit einem Growth Mindset realistischer und sie suchten sich bei Bedarf externe Unterstützung, um weiterzukommen.

Welches Mindset Menschen brauchen, um in der Führung erfolgreich zu sein, liege auf der Hand. Dennoch sei es nicht einfach, ein Growth Mindset zu entwickeln, wie auch Madeleine Zbinden weiß: „Die Einstellungen von uns Menschen sind stabil, und das sollen sie grundsätzlich auch sein, denn sie erleichtern uns die Orientierung in einer komplexen Welt.“ Anschließend stellt sie die Frage, wie sich ein negatives Mindset verändern lässt. Grundsätzlich sei die Voraussetzung dafür der Wille und die Bereitschaft, sich mit dem Thema Mindset auseinanderzusetzen, das Wissen darüber zu erweitern und für neue Erfahrungen offen zu sein. In ihrem persönlichen Blog (https://www.zbinden.coach/inspiration/detail/fuehrungserfolg-auch-eine-frage-des-mindsets/)führt Madeleine Zbinden dazu einen vierstufigen Prozess nach Carol S. Dweck aus, der zeigt, wie sich das Mindset verändern lasse.

Neben der Veränderung des persönlichen Mindsets sei es noch anspruchsvoller, das von Organisationen zu verändern, denn einen Mindset Change könne man nicht per Knopfdruck anordnen. Führungskräfte hätten jedoch die Möglichkeit, ein Umfeld zu schaffen, das ein Growth Mindset fördert. Madeleine Zbinden bezieht sich hierbei wieder auf die Psychologieprofessorin Carol S. Dweck: „Ein wesentlicher Aspekt zur Förderung eines Growth Mindsets ist die positive Kommunikation, insbesondere auch das Feedback. Carol S. Dweck fand in ihren Studien heraus, dass vor allem ein positives Feedback zur Anstrengung statt zum eigentlichen Resultat sehr bestärkend auf das Growth Mindset wirken kann.“ Weiter führt sie drei Aspekte aus, die helfen, das Mindset in der Organisation zu verändern.

Der erste ist Psychologische Sicherheit. In einer offenen, transparenten und risikofreudigen Kultur der Zusammenarbeit falle es Mitarbeitenden leichter, ihre echte Meinung kundzutun, Ideen einzubringen und mutig nach vorne zu gehen. Dabei sollte die Führungskraft als Vorbild dienen, indem sie alte Muster aufbricht und Dinge bewusst anders angeht. Der zweite Aspekt ist eine positive Fehlerkultur. Wer als Führungskraft eine Fehler- und Lernkultur entwickle, in der positives und kritisches Feedback möglich ist, sorge dafür, dass sich Mitarbeitende weiterentwickeln. Wer Mitarbeitenden vermittle, dass man durch Fehler lernen könne, helfe ihnen, ein Growth Mindset zu entwickeln. Im dritten Aspekt gehe es darum, Herausforderungen und Risiken offen anzusprechen, wie Madeleine Zbinden ausführt: „Führungskräfte sollten als Vorbild voran gehen und offen über Herausforderungen, Risiken und Rückschläge reden.“ Die eigenen Herausforderungen sollten präsentiert und Mitarbeitende dazu eingeladen werden, gemeinsam kreative Lösungen zu finden. Werden Erfolge anschließend geteilt, stärke das zudem den Teamspirit.

Abschließend erläutert Madeleine Zbinden, was eine Führungskraft mit einem Growth Mindset auszeichnet: „Diese umgeben sich bewusst mit den fähigsten Menschen, um selbst von ihnen zu lernen. Sie geben gerne Feedback und sind ebenfalls offen für Feedback. Sie investieren in Mitarbeitende und ermöglichen die Weiterentwicklung ihrer Kompetenzen. Sie prüfen offen, welche Fähigkeiten sie im Team und für das Unternehmen in Zukunft brauchen und entwickeln diese bewusst weiter.“ Wer darüber hinaus noch die Rahmenbedingungen ändere, zum Beispiel mehr Entscheidungsspielräume gewährt, habe gute Chancen, dass sich auch die Haltung der Mitarbeitenden ändert und sie anders an Herausforderungen herangehen.

Nähere Informationen zu Madeleine Zbinden und zu ihrem aktuellen Buch „Menschlichkeit in der Führung“ erhalten Sie unter: https://www.zbinden.coach/

Unsere Arbeitswelt befindet sich in einem rasanten Wandel. Durch die dynamische Entwicklung der Märkte steigen die Anforderungen an Menschen und Organisationen. Unternehmen, Führungskräfte, Teams und Mitarbeitende müssen sich weiter entwickeln – damit sie den Herausforderungen heute und morgen kraftvoll und erfolgreich begegnen können und sich neue Horizonte erschließen.

Madeleine Zbinden ist Expertin für Organisationsberatung, Coach und erfahrene Fach- und Führungsverantwortliche verschiedener Branchen und Unternehmen im In- und Ausland. In Ihrer Arbeit verbindet Sie die Erfahrung aus zahlreichen Veränderungsprojekten mit interdisziplinären Kompetenzen aus Betriebswirtschaft, Psychologie und Pädagogik.

Unter dem Credo „Messerscharf analysiert. Glasklar kommuniziert“ begleitet Sie als Sparringspartnerin, Macherin und Impulsgeberin Menschen und Organisationen mit Leidenschaft durch Veränderungsprozesse.

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